it外包的“4321”法则

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1、IT外包的“4321”法则

2、第1内容加载中...　　第二层是在第一层的基础上，将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去，IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP（ApplicationServiceProvider），需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解；但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是，一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商；而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性

3、又降低了母公司的IT成本。第三层是在第二层的基础上，再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。　　第四层就是将IT部门的职责悉数外包，IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前，这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢！IT外包的“三项基本原则”　　IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平

4、、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，管理学大师彼得·德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。　　总的说来，IT外包应坚持三条基本原则：一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干；凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等，最好

5、外包;二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干；但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去；三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包；而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。1995年，中国中信集团刚成立管理信息中心时，把总公司的电脑维护等全外包了出去，但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打要求维修电脑、打印机等，无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿，但一出现就急得要命，甚至给管理信息中心王安

6、耕打告状。后来，王安耕聘了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没有人告状了。不得不面对的两大难题　　概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。IT外包虽能降低成本、提高服务质量等；但选择IT外包，CIO也面临很多风险。首先是信息“安全”的风险。任何企业都有商业秘密，政府机关还有很多带密级的文件，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后，如何保证企业的商业秘密、政府的保密文件不被泄露出去？前几年，IBM就IT外包作了一次调查，发现用户对IT外包最大的顾虑是信息安全。尽管民航中天是中航油控

7、股的公司，中航油对信息安全问题仍然慎之又慎。在IT外包服务的总协议下，双方又签署了严格的保密协议，严格规定了保密的范围、内容、时间等；同时，还要求民航中天必须选派优秀系统管理员，严格遵守职业道德等。　　其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方，但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。拿签定外包合同来说，在IT外包服务市场相对成熟的美国，为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈，查看各种文件，派出分析人员对现有服

8、务水准进行评估，并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同，就需要一年左右的时间才能签定，各种合同文本有一米多厚，目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。　　此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。必须有一个懂行的CIO　　企业可根据自身条件，只把软件开发、系统维护等业务外包，也可把所有与IT相关的业务外包，但本公司必须有几个懂IT的人。他们不仅要懂IT，还要熟悉项目管理；更重