留住关键人才重在措施得当.doc

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1、留住关键人才重在措施得当“金融危机”是否已经触底，答案还尚无定论。但可以肯定的是，如果企业丢失了最宝贵的人才资源，尤其是对企业的成功起到决定性作用的关键人才，就将无法避免“复苏”后将要面临的人才危机。因此，保留和激励企业关键人才将是使企业远离危机的不二法宝。　　近期一项“全球金融危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查显示：在200余家被调查企业中，有84.9％的企业提高了绩效奖金发放的门槛，有67.5％的企业压缩了差旅支出，有58.7％的企业取消或减少了培训预算，有40％的企业减少了2009年度的奖金额度。可见，在20

2、09年度，多数企业将人力资源管理工作的重点放在了如何压缩人力成本上。　　危机袭来时，人力资源是否能一如既往地高居企业资源之首，关键人才的利益是否会得到应有的保障?中国企业在展现应对危机之智慧的同时，也暴露出诸多管理的盲点。当危机悄然离去，企业管理者才愕然警觉，企业原本精心培养的关键人才在这场危机中已近流失殆尽，一部分幸存员工也是抱着“等待时机”的心态寻找“跳槽”的机会。如何加大关键人才的激励力度，保留余下的人才队伍，将成为“后危机”时代管理者亟需解决的人力资源管理问题。　　　　措施一：转变观念，推行伙伴关系理念　　　　关键

3、人才流失是企业长期存在的问题，这一问题源于双方的雇佣关系。在传统理念中，股东是雇主，是甲方；员工是雇员，是乙方。在此关系基础上，双方以人才市场的薪酬价格为谈判基准价，实际成交价围绕基准价上下浮动。由于市场中人力资本和资金两个重要因素在自由流动，因此，每个求职者都会为追求利益最大化而相机跳槽。　　要彻底解决人才流失问题，必须用伙伴关系取代原有的雇佣关系。在伙伴关系中，薪酬标准被逐渐淡化，员工也不会为了追求个人利益最大化而轻易离开所在的组织。此时，个人目标转化成集体目标，人才流失的风险也大大缩小了。　　要实现上述观念的转变是比

4、较困难的，其最大的问题在于如何使雇佣关系转变为伙伴关系，而最大的阻力来自于现有的股东。雇佣关系的转变取决于员工身份的变化，即由原来的雇佣者变身为企业股东，这需要企业拿出一部分股份用以实现员工身份的转变。而对于现有的股东来说，减少所持股份的比例也是非常不情愿的。但是从已经跨过这道思想障碍的企业来看，股份比例值的下降往往会带来分红绝对数量的增加，从经济的角度看还是划算的。这促使更多的股东积极地去尝试解决这个问题，将关键人才尽早纳入“自家人”的范围。　　　　措施二：职业规划，描绘职涯“路线图”　　　　在股东们接受了伙伴关系理念之

5、后，如何让现有的雇员理解企业股东的这一战略思维并且愿意为之而努力呢?最恰当的办法莫过于为员工设计可预见的职业规划。　　在经济繁荣时期，企业在吸引和保留关键^才的手段多以“提升薪酬水平”为主。由于薪酬的经济报酬属性，提高薪酬水平的做法虽可以在短期内达到较强的人才吸引和激励作用。但由于薪酬增长的不可逆性，这样的激励手段将增加企业的成本负担，一旦企业内、外部环境突遇危机，直接缩减人工薪酬的做法将严重打击关键人才的积极性，也将增加关键人才的显性或隐形流失风险。　　目前，越来越多的管理者认识到，在关键^才从事的工作内涵及职位不变，即

6、员工为企业创造的价值不变的条件下，以持续提升员工的工资待遇的方式保留及激励的方式，一方面会造成企业沉重的成本负担：另一方面留人效果单一，且短效。此时，为员工建立一条明确的职业规划通道，让员工能够清晰地看到努力工作将得到的现实结果，这将比薪酬提升的激励效果更加明显，对留住关键人才将起到至关重要的作用。　　“后危机”时代，企业在为员工设计多通路职业生涯发展计划的同时，还应更加注重人才的发展和培养。在人力成本的分配上，放缓员工短期薪酬增长的速度，而将更多的资金用于聘请优秀的内外部讲师，设计更加适合关键人才成长所需的各类课程，为人

7、才发展指明方向，并使人才的职业发展理想在企业中得以实现。　　为落实人才发展战略，需要以科学、可衡量的客观指标鉴别人才。目前，企业通常使用职业发展评估标准即职位晋升资格考核标准，这种标准要有效区分高潜质人才和一般人才，又能保证所定的评估标准在企业内部和相对较长的时段内公平与一致。通常以专业知识、专业能力、专业资质、职业素养作为企业关键人才职业发展评估标准的四个维度，关键人才每晋升到一个级别，在这四个维度上应做明确规定，员工经培训I后考核合格，方可晋升。　　●专业知识　　指关键人才完成工作任务必备的知识，是判断关键^才在岗位上

8、能否胜任工作的重要依据。该项目通过对关键培训课程的考核情况来衡量。各专业所需具备的专业知识内容、数量和难度各不相同，所以关键培训课程的设置也视情况各异。大体上，所有的培训课程可分为公共课与专业课两类，可以采用内部或外部师资。公共课由企业人力资源统一组织和管理：专业课由专业部门自行开发设置，经人力资源部门