惠普供应链分析.ppt

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1、惠普供应链分析目录企业简介供应链运作方式供应链危机供应链模式的优化SWOT分析总结惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算机专业服务集团。中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、深圳等都设有分公司。中国惠普在大连设有惠普全球呼叫中心，在重庆设有生产工厂，在天津设有数据中心。企业简介HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥多

2、市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。1939年1月1日，成立合伙公司。截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业（HewlettPackardEnterprise）和惠普公司（HPInc.）两家上市公司。惠普企业着力发展云计算解决方案，惠普公司则着力生产打印机和PC个人电脑。发展历程惠普打印机现有运作模式：供应链运作方式新旧对比旧新旧的供应链中采用了备货生产的模式，所以导致分销中心成为大量库存

3、的库存点。旧的供应链中，零部件、原材料、交货质量需求等因素导致不能及时补充分销中心的库存，导致库存堆积和分销中心的重复订货。新的供应链中的的主要生产过程都在温哥华完成，并进行测试。新的供应链中，各种零部件和原材料等都有各地的供应商供应。旧新旧的供应链中，由于产品的运输时间长，导致分销中心没有足够的时间对快速变化的市场需求做出反应，并且要以大量的安全库存来满足顾客，以致占用了大量的流动资金，而且造成了很多的浪费新的供供应链中基本实现了零库存生产，对分销中心实施了JIT供应，以保持目标库存量。2000年惠普公司面

4、临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（ProcurementRiskManagemen

5、t简称PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。供应链危机实施PRM所带来的益处1.原料成本的节省2.成本的可预测性据惠普公司统计，有关节省成本额达到了总成本的5％，同时由于需求量稳定和数量保证还获得了供应商的额外折扣。这降低了供应商的需求风险，同时能更有效地规划和安排生产流程。在合同中加入特定的价格条款，其中包括价格的上下限，惠普公司已提前主动地管理成本并且保证了利润。3.确保供应4.存货成本减

6、少PRM的一个关键目标是管理零部件需求和可获得性的不确定性。它已经改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候。比如2004年整个行业都极需记忆体产品，惠普公司就能够保证它的需求得到100％的保证。通过使用PRM能精确地衡量不确定的需求量，这让惠普公司能在内外部存货水平最优化。这种优化毫无疑问能削减存货水平，从而进一步降低成本。对供应商来说：目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关键零部件上，供

7、应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享

8、资源。优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式，叫“复合供应链模式”。供应链的优化复合供应链模式1、不接触式（直销模式）2、接触式（解决方案模式）客户在指定网站订购惠普产品，从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销，核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂，在中国启动直销模式。通过提供整体方案来增值。比如：根据客户的具体订单，专门制造一台或多台电脑