房地产精细化管理

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1、房地产精细化管理房地产项目全程运作指导房地产全程管理总控表项目的前期阶段土地的获取可研报告市场研究（宏、中、微）环境分析市场定位规划投资和开发设计方案总规施工图设计单体景观其中还包括各项报建和勘测设计方案内容：规划设计建筑单体设计景观设计一般流程：设计要点要点细化*方案设计方案评选*选定要点细化问题：或简单化或省略要点细化是关键，是控制点（设计质量）原因：明确的要点有约束力减少设计修改量体现设计师水平节省时间、费用规划设计要点能反映出可研报告的思想应与营销中的卖点相结合在车位、智能化等方面具有一定的超前意识考虑风水（心里暗示）考虑经济成本建筑单体设计要点充分与可研报告相结合包含参数：面积、

2、户型、颜色、朝向、结构体系等景观设计要点应与建筑风格相符充分运用“遮眼法”考虑成本（维护成本）方案评选问题：老板主观性，专家会成效不明显，方案选择反复不定这步是控制设计质量的关键控制点建议：方案编号，独立打分，有时最终方案可由老板定。在方案选定前应与规划部门沟通一下。施工图设计阶段问题：完全委托给设计院做，在过程中没有采取控制措施这步是控制成本的关键控制点控制内容：钢筋用量基础及基坑支护(事前控制）建材的选择设备的选择（必要性）给设计院足够的设计周期项目中期阶段施工阶段这步是进度、质量的关键控制点问题：施工单位选择工程部直接抓施工单位，成效不明显工程签证多，成本控制难质量和进度谁轻谁重监理

3、地位不高，工作形式化对进度缺少整体把握关键控制点及解决方法选择过硬的施工、监理单位，认准项目经理，实行项目经理责任制加强合同管理，严格按合同办事甲方监理施工单位对监理工作进行监督（监理日志）加强工程签证的管理（技术性，数量）对关键施工控制点进行连续监督工程款与工程挂钩，付款要及时运用项目管理软件整体把握工程进度物业部门可以介入、熟悉了解现场增设专/兼职合同工程师隐性成本分析管理差异分析主动控制技巧外部管理合作关系工程开发外部协调主流程图工程开发内部协调主流程图建立信息平台促进管理提升合同管理问题：人情合同合同中漏洞多霸王合同解决方法：成立独立的合约部严格按合同编定流程办事既要防止乙方的弄虚

4、作假，也要考虑乙方的合理利润（掌握各行业的平均利润）商务标，技术标（设备）标杆企业房地产成本管理万科责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为1、责任成本管理2、加强目标成本管理管理原则：体现目标成本的先进性目标成本的严肃性(纳入绩效考核)目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果（见动态

5、成本构成）。基本概念：管理工具：动态成本反映系统平台成本指标数据库实施过程新项目发展规划设计扩初设计施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算目标成本测算一目标成本测算二目标成本动态成本结算成本分析目标成本形成动态成本控制3、加强作业过程管理项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理总目标通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位房地产成本作业过程：新项目发展成本控制控制要点：稳健性合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：客观、全面、准确、谨慎预测新项目成本需求文件：《新项目发展可行性评审体系》成本数据库系统：成本指标数据项目

6、成本数据材料设备数据——是万科集团的成本数据平台，是新项目估算和结算分析的重要参考依据。分为规划指标、建筑指标和结构指标，可以对不同项目间的同类指标进行比较分析。记录各项目及其各产品类型的结算成本，可以对不同项目间的同类产品指标进行比较分析。记录各项目材料设备的价格等详细资料，便于新项目估算和部品设计时参考。设计阶段的成本控制控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：《规划设计工作流程与评审制度》设计成本控制70%的成本由设计阶段确定建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、

7、兼顾长期使用成本设计阶段的主要经济指标容积率建筑占地面积单方钢筯含量单方砼含量窗地比建筑周长面积比……招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本尽量采用工程量清单方式集中采购控制原则：全面招标原则合理低价中标原则透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》工程量清单招标的优点降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确；有更合