班组绩效管理与激励.ppt

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1、班组绩效管理与激励主讲人：余玲艳大纲二、员工激励激励理论激励的系统方法积极正向激励一、班组绩效管理正确认识绩效考核和绩效管理班组绩效管理流程班组团队关键考核指标的确定360º评估第一部分班组绩效管理第一讲正确认识绩效考核和绩效管理没有考核，就等于没有管理绩效管理成为“鸡肋”中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛绩效是什么？“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”……“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”

2、“绩效是个人表现出来的素质”……任务绩效情景绩效有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。计划与即兴领导与追随控制与授权绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程：过程+结果。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。有效的考核系统性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。双赢绩效管理过程是一个应与员工一起完

3、成的过程，而不是一个针对员工的过程；绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题。公开：目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）依据：以实例、数据取代抽象字眼双向沟通领导带头，严格执行人力资源管理的基本框架HR规划招聘任用职位管理绩效管理薪酬管理培训发展HRIS企业文化岗员匹配的岗位任用体系激活员工提高绩效绩效管理的难点——评价者误差评价标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧近期效应评价者的个人偏见不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方

4、法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到有效的考核第二讲班组绩效管理流程绩效计划持续的绩效沟通数据收集观察、做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程激励准备工作绩效管理的准备工作获得信息和数据公司的战略计划公司年度经营计划二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划你所在的小单位的战略和经营计划员工工作描述每位员工上一年度的绩效评价信息动员和教育员工为什么绩效管理重要（目的）绩效管理对他们、你

5、（经理）和公司有什么好处你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）绩效管理流程之绩效计划员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进

6、展的最新情况和防止出现问题？经理和员工应就以下问题达成共识绩效管理流程之绩效计划受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１姓名职位签名发约人２　姓名职位签名总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015％万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010％％－组织指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55－－绩效

7、合同（例）Plan计　划Do实　施Check检　查Action行　动PPS掌握现状问题描述/定义原因调查/问题根源分析实施措施跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS.或问题不再发生时将对策标准化基于PDCA的思想行动计划运用PDCA方法推进企业HR项目实施：绩效改进、培养下属、企业文化等考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。有效的考

8、核考核的生命线：双向沟通考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法