系統思考 與 啤酒遊戲.doc

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1、系統思考與啤酒遊戲從結構困境破局而出你在工作上'是否面臨難解的困境？其實很多時候，問題可能不是出在個人'而是在整個「系統結構」。企管大師彼得聖吉的《第五項修練》一書，早已是各大企業推動「學習型組織」的「聖經」。在本書中，彼得聖吉透過了一個「啤酒遊戲」，闡釋「系統思考」是如何影響了人們的行爲。羽白國際管理顧問公司總經理劉兆岩指出，早在1991年，中山大學系統思考硏究室就將這套「啤酒遊戲」引進台灣。1994年，中國生產力中心推出「啤酒遊戲」的課程，許多知名企業、政府機構，甚至連社區人學，都曾經接受過「啤酒遊戲」的洗禮。『系統』無所不在主持過無數次「啤酒遊戲」的劉兆岩表示

2、，「啤酒遊戲」的目的，是要讓學員體驗所謂的「系統結構」，我們看不見「系統」，但「系統」其實無所不在，並且深刻地影響了我們的行爲結果。玩「啤酒遊戲」時，學員4人一組，分別扮演零售商、小盤商、中盤商、大盤商等4個角色。在遊戲中，每個人主要的任務就是負責下訂單、出貨、進貨，每次以一周爲單位，這一周的訂單，會在下一周補貨，總共進行50周。劉兆岩表示，這個遊戲模擬了產品的產銷流程，但是將一切變數排除，唯一的變動，就是在第二周時，將零售商的銷售需求提高一倍，從此就一路保持穩定的需求水準。有趣的是，從零售商這一端開始，當面臨了銷售上揚、存貨不足的狀況下，會不斷地增加訂購量，一旦存

3、貨回穩，庫存量卻開始激增，結果變成庫存過剩。零售商的動作會產生「蝴蝶效應」，讓小盤商、中盤商、大盤商最後全都陷入存貨太多的泥沼中O劉兆岩透露，不少學員都有流通業的實務經驗，玩起「啤酒遊戲」，一樣難逃存貨賣不出去的宿命。在這個遊戲中，每個角色基本的意圖都是良善的，都想要好好服務顧客，保持產品順利地在系統中流通，並避免損失，而消費者的需求量又是相當穩定，那麼，問題到底是出在哪裡？正如彼得聖苦在《第五項修練》中指出，在發生間題時，我們常常將責任歸咎於某個人，就像在這個遊戲中，總是會有人認爲，會發生最後「供過於求」的慘劇，必然是某個人沒有善盡職責，但是當看到同樣的遊戲，不論

4、是誰來扮演這些角色，每次都出現相同的問題，參與遊戲者因此受到了很人的衝擊：很多時候，問題可能不是出在個人，而是在整個「系統結構」尋找解套的新創意劉兆岩解釋，「啤酒遊戲」爲學員帶來三人省思:1.結構影響行爲：不同的人處於相同的結構中，往往產生性質類似的結果。2.人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的：我們往往把結構想做外在的限制，但是在人類系統中，結構還包括人家做決定時所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化爲行動。3.有效的創意解常出自新的思考方式：在人類的系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因爲只專注於自己的決定，而忽略了自

5、己的決定對他人有怎樣的影響。突破系統結構的限制既然「系統結構」對人類的行爲結果有舉足輕重的影響，那麼該如何辨識這些「系統結構」，甚至「破局而出」呢？劉兆岩表示，根據麻省理工學院的硏究，團隊中常見8種「系統基模」：飲鳩止渴、捨本逐末、富者愈富、目標侵蝕、惡性競爭、成長上限、共同悲劇、成長與投資不足。這些「系統基模」都可以用來檢視職場上許多困境和問題。以「飲鳩止渴」爲例（見圖一），代表個人或組織在面臨問題時，都會尋求對策，卻往往採取有後遺症的對策，結果火愈滅愈大，最後陷入「解決問題一一形成新問題」的循環之中。另一個例子則是「富者愈富」（見圖二），一旦資源分配出現了落差，

6、就會導致甲、乙兩方表現優劣，而這又會成爲資源再分配時的指標，因此落差愈拉愈大。比方說，在組織中，一開始能力相等的兩個人，如果所擁有的舞台和資源出現差距，最後的成就也會截然不同，這就是「系統結構」造成的結果。從「啤酒遊戲」到「系統基模」，都是在呼應彼得聖吉的觀點般人往往只專注自己這一部分工作'其實我們其正需要做的是'看清自己這一部分與其所處的更大的「系統結構」如何互動。甲的表現G粽後遺症飲醜止渴'分配給甲,相對於給乙1.發生問2.藉著對策解決問』亠3.對策可能造成後遺症4.後遺症帶來更多的問題1.分給甲乙的資源有差別2.不同的資源造成不同的表現3.不同的表現導致資源分

7、配的差距愈來愈大