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时间:2020-03-23
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1、浪潮济南正昊化纤信息化建设应用案例•信息系统解决方案济南正昊化纤新材料冇限公司的于2002年4月注叩成立,是山东省和济南市的重点企业之一,资产总额为23・9亿元。中国加入WTO,企业面临着经济一体化和国际化竞争,竞争压力增大,对国内企业现代化管理的要求越来越高。而战略决策作为企业经营活动的基本任务之一,其基础就是信息。化纤集团敏锐地意识到信息的重要性,对信息技术的投资也逐步加大。其实,集团的信息化建设之路早在95年就已经开始了,当时,集团花巨资上了一套MIS系统,但由于种种原因,一直没有得到很好的应用。基本上还是采用手工管理,大部分单据手工塡制,只有部分部门采用了微机管理,因此许多业务数据不
2、能共享。各部门间的信息基不上是采用报表形式传递。由于许多信息不能直接來自生产的部门,而是需要人为的加工和传递,所以这种做法一方面容易造成混乱,另一方面又:t曾加了企业人员的工作量,造成了分工的混乱和重复劳动,且易造成票据的丢失。随着业务量的不断增大,各种业务信息统计和分析工作日益繁重,各类统计数据难以及时上报,这使得决策管理者不能随时对各种数据进行浏览查看、统计分析,不利于随时对企业的经营活动进行决策笹里,因而也无法加强决策管理者对各分支机构及人员的直接控制。信息流转的不畅和滞后,造成企业运营成本加大,经营风险增高,“信息孤対效应也阻碍了企业的协同运作。而伴随整个社会经济的发展和企业规模的不
3、断扩大,当前企业的综合实力竞争已经发展成为一个金业供需链体系同竞争对手供需链体系之间的竞争。作为以全面理顺企业物流、资金流、信息流为目标的管理软件凶此成为企业、尤其是制造业选择的必然。齐鲁化纤集团希望依靠具冇先进管理思想的计算机信息管理系统来完善企业内部的管理的愿望越来越强烈。但是,首次信息化建设的失败在大多数员工心中留下了疤痕,对于再次上线怀有很大的抵触情绪。尽管如此,化纤集团进行信息化建设的决心并没有动摇,当然,比起第一次,他们承受着更大的压力。因此,在选型的时候就尤其慎重,特意聘请专家、组织业务骨干,成立了信息化项冃小组,对市场上的ERP软件产品进行了周密的调硏和分析。公司最初也考虑过
4、用国外的软件,并对儿家供应商进行了考察分析,但最终心里还是没底,外国企业虽然实力雄厚,但费用庞大不说,文化的差异还很可能造成”水土不服”,将来的实施效果也要大打折扣。惦量再三,还是决定选用国内的软件,并确定了以下原则:1、必须是知名软件品牌,供应商的技术力量、项冃实施和后期服务质量必须是第一流的;2、该软件必须符合先进的管理思想,符合中国企业的管理实际,能适合本公司所处行业的需求特点;3、该产品必须有成功案例,拥冇一定数量的客户群和技术、服务经验的积累,市场声誉优良;4、有能力根据公司个性化需求做出相应改动,并随着公司发展及时调招标开始后,国内较有影响的几家管理软件厂商都投了标。经过讨论和筛
5、选,浪潮通软的解决方案脫颖而出。通软主张企业的信息化建设要“整体规划,分步实施”,这与化纤集团的想法不谋1何合。通软面向高端企业的信息化建设已经多年,积累了丰富的行业经验,其产品功能与化纤的需求相吻合,本地化的服务能够保证及时到位也使化纤集团免去了后顾之忧僦良的性能价格比使齐鲁化纤与浪潮最终握手。点亮效益之灯规范企业流程济南正昊化纤集团作为国内同行业中的领航者,积累了一些宝贵的管理经验,具有独特的管理思想和控制手段。对于实施过程中的一些特殊需求,浪潮根据情况进行了客户化修改和调整,保留了科学的合理的管理思想,对不标准的做法,进行了统一的管理,重新梳理了本企业的业务流程,使企业基本完成了从粗放
6、型管理到精细管理的演进,业务的处理也由计算机的操作处理替代手工的管理,不但及时地处理了业务,同时还实现了信息高度集成和共享,减少了重复录入的工作量,提高了数据的准确性。在项目的实施过程中,一些管理职能也做了相应的变动,对一些需要统一处理的工作进行了限定,例如物品代码信息的定义,由各有关部门提供信息,具体负责人员采集各环节提供的信息,通过协调后,逬行处理,避免了各业务环节各自为政,信息存在冲突的情况;通过物品领料操作的运用,实现财务费用各业务环节分摊考核功能,从而减少了企业中不必要的浪费,控制了费用的发生;销售、采购和应收、应付的连接为企业财务管理中供应商的应付款生成、客户的应收款生成提供了获
7、取的渠道,不但准确、及吋、工作量小,而且来源明细,分析管理细化具体化;应收、应付和帐务的连接帮助企业有效地管理应收、应付款,有效地计划和控制资金的使用,从而使企业获得最好的经济效益。实施的效果不仅仅是企业脫离手工管理的一种变迁,更重要的是给企业带来了一种管理思想,是一种管理的变革。行政处总降终端盒戚品库化工二厂••…P营销中心I化纤一厂通过双方的密切合作,整个ERP项目的实施过程非常顺利,实施效果也是非常明显
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