论供电企业组织绩效管理优化和创新

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1、论供电企业组织绩效管理优化和创新　　摘要：为解决供电企业组织绩效管理所面临的考核体系不完善、考核内容和指标设计不当、监督程序缺失等问题，企业需要明确目的，结合战略，构建一流的指标体系，借用目标管理思想，结合工作任务进行评价，加强绩效结果的应用。关键词：组织绩效；绩效管理；供电企业电力企业如何转变思路，通过有效的资源分配，迅速提高企业员工的凝聚力和工作效率，是管理人员应思考的问题。其中组织绩效管理就是一种高效率工作的管理方法，绩效管理可以将企业的战略目标分解到各个单元，进而分解到每个人，通过对每个员工进行绩效管理、改进和提高，从而提高了整个

2、企业的整体绩效。一、供电企业组织绩效面临的问题7近几年，供电企业逐步开展了组织绩效管理，考核方式前几年主要以绩效合约为主，多维度测评为辅，考核内容包括指标类、任务类、加分类和扣减类，近两年一些企业也开展了述职等方式。总体来说，开展组织绩效对供电企业来说是一个很大的进步，改变了以往“大锅饭”形式，初步实现了“干多干少不一样，干与不干不一样的”转变。综合来说，供电企业在组织绩效管理方面虽然取得了一定的成绩，但还存在以下几个主要问题：（一）绩效考核计划性不强企业在发展阶段是非常需要进行规范化管理的，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一

3、系列的变革活动，构建合理而规范的绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。组织绩效管理是一个相对完整的管理过程，包括制定目标、关联目标铺设计化、计划实施、结果考核分析，反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。（二）考核内容和指标的设计有待进一步完善这一问题的产生最容易使考核对象产生误导性。比如，对部分综合性部门自身管理的指标设置太过随意，并且在定量指标的选取上，与企业的中心工作产生偏差；或者过于强调空泛的定性评价指标，而鲜见定量的考核评价指标；抑或是指标设立缺乏依据，没有基于组织的职责和工作目标、计划；考核内容和指标

4、的设立照搬其他部门考核指标，没有根据自身特点对不同部门的性质进行修改，令考核与被考核组织、岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰，最终结果可能会造成职能部门的绩效考核结果高于生产或业务部门的绩效考核结果等情况的发生。（三）考核周期过长，流程较复杂7在当前的组织绩效考核中，多数供电企业目前考核周期是一年，相对来说，一年的周期可能过长，达不到考核的效果。其次，在组织绩效考核体系中，流程是最容易忽略的环节，根据二八法则，百分之八十的工作产生是百分之二十的关键工作做出来的。考核需要关注的是这百分之二十的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点

5、，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对组织的行为进行提供指导。（四）奖惩成效不突出奖惩本应是一种调动人的积极性的重要方法，奖励是应用积极的方式通过正面的鼓励来调动积极性，惩罚是用用消极的方式通过反面的刺激来驱动人的行为。而如果惩罚不痛不痒，贤者就会不屑一顾，恶者就有恃无恐，结果是适得其反。最普通的状况就是对于业绩表现不好的部门没有警示性的惩罚，甚至没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现，这样就不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数部门甘于普通，不思进取。（五）绩效反馈后的改进监督过程缺失7管理变革是长期

6、工程，需要积累才能看到明显的收益。因此，企业也往往会因为突然的危机或者改变而对管理变革失去关注，最终流于形式。这一问题的出现致使绩效考核无法发挥全面的作用。如果在部门绩效考核结束后对于绩效考核结果的改进监督缺失，被考核部门不明晰被评定为特定绩效等级的原因，考核就变成了数字游戏，最终只能走过场，组织也就不能从定期的绩效考核中获得成长，更谈不上发挥风险管控的作用了。（六）考核结果应用较单一绩效管理的应用可以满足许多目的，每个企业的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。目前大多供电企业绩效考核结果应用只是单纯的绩效工资（奖金）分配。

7、如果在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为该部门员工发绩效工资的一种依据，而没有和部门战略、目标、计划等方面有机结合，绩效考核结果就没能完全发挥其应有的作用。二、组织绩效管理的优化与创新（一）明确目的，结合战略在绩效管理过程中，我们将绩效工作精细化管理，以绩效管理体系建设为中心，逐步形成完善的工作方案。一是整合基础信息，勾勒体系框架。供电企业可以成立绩效考核工作领导小组和办公室，并组成项目组，与专业咨询公司协作开展体系建设工作。从基层入手，通过组织绩效访谈、作调研、发放问卷、编制公司及所属各部门、各单位战略地图、中级管理人员平衡计分卡等方式

8、，设计考核指标，编制网上绩效管理信息系统，形成了一套系统、完善、覆盖全员的绩效考核制度体系。7二是全过程控制，实现战略管理。建立于业务骨干组成的信息员队伍，运用绩效管理信息系统，坚持季度跟踪监