餐饮业细分市场.doc

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1、餐饮业细分市场社会交往愈加频繁，各种交往的质量和目的都表现出不一致，消费选择也会带有倾向性。客人需求和偏好差异愈加明显，细分是为了发现未被满足的需求并预测大众的喜好。酒店资源、销售人员的时间、精力都有限，把握全部市场明显可能性不高，做强区隔更细的市场便是较为务实的做法。细分市场的实质是将大市场分成若干个小市场，每个小市场又都有类似的需求与特点，让企业可以在更为擅长的平台上运作，是营造品牌、建立竞争优势的基础。行业竞争激烈，使进一步区隔市场更为必要。否则，处于同一个市场（尤指主流市场）、同一个产品界面，不仅加剧供大于求的竞

2、争态势，也使产品、服务同质化，甚至企业同质化现象更为严重，最终引发大规模的行业价格战。此点我们可在家电、通路业得到惨痛的教训。细分市场的三个关键：舍得：确立放弃与保留平衡：协调市场机会与企业把握机会的能力个性：没有特色就丧失了存在的价值很多投资人有一个误区，认为细分后市场空间不够大，会减少发展机会。果真如此吗？典型案例分析——“西式快餐”。提起“麦当劳”、“肯德基”，很多人认为重点是学习管理经验，其实不然。如将麦当劳与肯德基的管理制度引入中式大酒店，可能弱不禁风，因为西式快餐服务内容少，程序简单，除问候、买单外，与客人几

3、乎无其它接触，但品种单一的构架使得量化管理得以实现。中餐业主应得到的启发是西方经营理念中的取舍观，细分化的市场甚至做强一个品种都能闯天下。中式餐馆企业占有欲太强，酒店越开越大，品牌愈加繁杂，以致制约、控制越来越难，盲区相应增多，漏洞随之更多，投资只解决了就业难，为房东赚回了房租。细分市场对大多数餐饮从业人员而言是一个新概念，为便于理解，先以服务、价格为变量绘制图表。现以六家酒店为例，分析新的市场区隔：高服Ⅱ务Ⅰ·企业4·企业1·企业2低·企业3价格高Ⅲ·企业6·企业5低Ⅳ横坐标是价格，纵坐标是服务，由坐标原点向外递增。图

4、中中心点代表服务一般、价格适中。变量分析时设定一个地域范围，即产生相对竞争的有效距离。在此范围内有六家餐饮企业，按提供服务的质量评分和产品价格，在图中分别做了标示。图中可见其中四家企业相对集中，价格、服务策略相近。根据市场区隔，图中一、三象限相对较空，某种程度而言市场预留了提供低价位、低服务和高价位、高服务的空间，允许有新企业加入，尤其是低价位策略将培育出成长的企业。如行业经过一个相持阶段，在下一次增长期来临前，图示企业2的上方，即高服务、高价位企业将获利巨大，成功的把握更高。图示企业五，即将退出竞争；企业六亟待服务调整

5、，或向企业三的形态转化，否则将被市场淘汰。很多投资人期望企业服务设施、服务强于竞争对手，价格也高于对手，这种愿望是否能实现，应从市场区隔中研判可行性，最佳投资选择并非可由个人意愿决定。细分市场是根据变量（如上图中的服务与价格）将整个市场按不同特征、类型切分成更小的市场。每一个象限提取出来可进行二维矩阵分析，区隔出新的市场空间：第Ⅰ象限服高务服务品质中等，价格高仅有一家企业为投资人带来机会·企业2价格高第Ⅲ象限服高务提供客人功能性需求服务设施一般从业人员专业技能不充分此类酒店市场空白第Ⅱ象限服高务价格中等偏下有两家企业·企

6、业4·企业1价格高第Ⅳ象限服高服务低下价格高务淘汰类企业为投资兼并、购买提供机会·企业3·企业6·企业5价格高价格高餐饮业八大细分市场类型市中心年龄地理位置次中心性别什么地方城郊收入消费目的人口特征什么时间泊车位职业为何消费方便性教育程度客人相互关系明示性环境选择消费习惯细分市场类型传播回应态度告知方式费用支出服务特征结算形式竞争者活动决策过程兴奋程度利润潜力价格需求/动机/选择因素客人身份价值观/生活方式品牌产品与客户关系获取成本服务创新方式服务成本质量客户参与活动设计开支来源功能/口味身份象征性细分过程：有效细分关键

7、：将产品和消费者分组以确定最重要的差别。细分是动态过程，须不断变化以反映行业结构的变革，创造竞争优势的最大机会源自区隔的新方法。市场细分一直不为餐饮投资者运用是因为众多的变量、对应的二维细分矩阵，难以操作、评估，更难以决定比对关系的准确性。据此现状，前期区隔市场时，可透过一个基本产品的变形来实现，即在核心服务上附加新价值，以吸收支付能力更高的消费人群；或透过建立不同等级的服务，找到不同需求的存在，每个区隔后的市场定价都与该市场的需求曲线相适应。现阶段餐饮业以需求为基准优于以其它变量特征为标准的细分市场，即可将八种细分市场

8、类型中的需求/动机/选择因素对应其它七种细分类型加以运用，即把需求/动机/选择因素中各评估项如价格、品牌、服务、质量、功能、口味、对应地理位置、人口特征、消费习惯、利润潜力、价值观、生活方法、传播回应态度、消费目的中的各评估项建立二维矩阵模型。市场区隔过程首先是检核自身经营资源与条件，透过资源比对性评估，寻找最优质资