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时间:2020-06-20
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1、《从技术人才走向管理:如何管理研发技术型团队》课程名称:从技术人才走向管理:如何管理研发技术型团队课程讲师:杨发明课程课时:2天简单描述(课程效果):1、帮助学员实现角色转换:技术背景管理者从做技术到愿意管理2、帮助学员实现敢于管理、善于管理:敢于要求,明确目标3、帮助学员实现敢于管理、善于管理:担当责任,刚柔并济4、帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具5、帮助学员掌握研发技术人才培养的系统方法6、帮助学员掌握建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化7、帮助学员理解最前沿的研发IPD管理方法论与实践适合行业
2、:中高层管理者适用范围:行业不限一、从技术到管理角色转换技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能。1)不愿意管理的三大原因:与人打交道畏难、怕冲突与担责任、做技术单纯简单2)案例:技术背景的管理者埋头做一件事很擅长,找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长,如何办?3)从自己做事到让别人做事的转变;4)从发现问题到推动解决问题的转变;5)从好人到灰人的转变;6)从标准化到合理化的转变;7)从追求个人成就感到追求团队成就感的转变;8)从喜欢干技术到喜
3、欢做管理的转变;9)技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里?如何真正从心理层面实现?10)案例:王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者11)案例:李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者二、敢于要求,明确目标1)敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路2)明确要求是技术背景管理者做好管理的前提3)目标制定与下达的方法(目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化)4)研发目标的平衡计分卡法下达:模板、业界案例、练习5)研发目标的业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习6)各层次研发技术人员目标要求的区分7)案例研讨
4、:如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来8)案例研讨:如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标9)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?三、刚柔并济,担当责任1)只有担当责任,愿意承担、接受后果,才能实现刚柔并济的转变2)管理者刚性面:明确要求,赏罚分明;柔性面:同理沟通,关心体贴3)案例:如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态4)案例:什么情况下骨干员工最容易离职?如何应对?五、培养技术人才1)技术人才是稀缺人才,招到适合的人才难,用力内部培养是必经之途2)培育部属的基本方
5、法(自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格)3)辅导技能的步骤、方法,以及游戏演练4)启发式辅导的步骤、方法,以及游戏演练5)授权的原则与方法:责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、接受可控的风险6)研发任职资格培养人才的体系建设7)案例研讨:如何克服培育别人中的不安全感(担心被超越)和匮乏感?8)案例研讨:对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则?9)案例研讨:授权与控制的平衡点在哪里?六、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化1、研发型团队创造性文化的建立(鼓励
6、创新,包容,共享,个性化,复合型人才)2、研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)3、研发项目制的四种组织形式以及相对应的团队文化4、国内外优秀技术型企业的文化解剖七、IPD(集成产品开发管理)方法论与企业实践(本节适合于中高层)—IPD方法论介绍3)刚性需要原则、责任、勇气;柔性需要关心、同理、沟通——如何做到?4)如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用5)刚柔并济在管理实际中的应用6)案例研讨:技术背景的管理者不善欣赏表扬,如何办?7)案例研讨:技术背景
7、的管理者不善指出问题、给出负向反馈,如何办?8)案例研讨:常说“法不责众”,那如何处理“责众”呢9)案例研讨:如何处理犯了错误的员工?四、创造成就感的激励1)从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义2)成就感的内涵与三个递进层面3)给研发技术人员创造愿景与使命,尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值4)以挑战性目标与实现目标来创造成就感a)工作的挑战性b)工作的实现成果c)减少重复劳动d)避免经常失败/挫折5)欣赏与表扬e)团队欣赏f)管理者欣赏g)让成果得以看见h)给出荣誉6)参与管理的成就感7)成
8、长进步的成就感8)案例:如何鼓舞研发低落的团队士气?9)案例:团队常面临较大的进度与难度压力,该如何激励?IPD流程不仅仅只是一个开发流程,而是一个跨职能部门的业务流程,将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来,保证产品研发
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