从技术走向管理—有效管理研发和技术团队

《从技术走向管理—有效管理研发和技术团队》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、从技术走向管理—有效管理研发和技术团队课时:2天              http://www.cnbm.net.cn/课程特色   课程概要   从优秀技术人员到管理者，你做好准备了吗？技术管理者需要具备宽广的技术层面、敏锐的市场触觉、高水平的管理与领导技能以及高效的沟通能力。然而，许多技术管理者带着顶尖的技能却难以调动整个团队，看着项目不知如何分配计划最终竟自己独力完成。团队管理深深困扰着许多技术管理者—— q    如何改变自己的心态迎接职能的转变？ q    如何调动下属高效完成计划任务？ q    如何辅导员工，全面构建高绩效团队？    针对以上问题，我

2、们特邀原华为公司高级管理讲师杨发明先生，与我们一同分享《从技术走向管理—有效管理研发和技术团队》的精彩课程，帮助您实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理；实现敢于管理、善于管理，敢于要求，明确目标；实现敢于管理、善于管理，担当责任，刚柔并济的高效能管理者。    课程收获r    运用以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具 r    运用研发技术人才培养的系统方法 r    建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化 r    陈述最前沿的研发IPD管理方法论与实践 课程大纲【第一天上午】 一、从技术到管理角色转换 1、不愿意管理的三大原因 （1）与

3、人打交道畏难 （2）怕冲突与担责任 （3）做技术单纯简单 2、案例：技术背景的管理者埋头做一件事很擅长，找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长，如何办? 3、从自己做事到让别人做事的转变； 4、从发现问题到推动解决问题的转变； 5、从好人到灰人的转变； 6、从标准化到合理化的转变； 7、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变； 8、从喜欢干技术到喜欢做管理的转变； 9、技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正从心理层面实现? 10、案例：王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者 11、案例：李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者      

4、    二、敢于要求，明确目标 1、敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路 2、明确要求是技术背景管理者做好管理的前提 3、目标制定与下达的方法 （1）目标SMART化 （2）目标的共享化 （3）目标的承诺化 4、研发目标的平衡计分卡法下达 （1）模板 （2）业界案例 （3）练习 5、研发目标的业务承诺法（PBC法） （1）模板 （2）业界案例 （3）练习 6、各层次研发技术人员目标要求的区分  7、案例研讨：如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来 8、案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标 9、案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担

5、紧急的项目周期，该如何处理？ 【第一天下午】 三、刚柔并济，担当责任 1、只有担当责任，愿意承担、接受后果，才能实现刚柔并济的转变 2、管理者刚性面：明确要求，赏罚分明；柔性面：同理沟通，关心体贴 3、刚性需要原则、责任、勇气；柔性需要关心、同理、沟通——如何做到? 4、如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用 5、刚柔并济在管理实际中的应用 6、案例研讨：技术背景的管理者不善欣赏表扬，如何办? 7、案例研讨：技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈，如何办？ 8、案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢 9、案例研讨：如何处理犯

6、了错误的员工？           四、创造成就感的激励 1、从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义 2、成就感的内涵与三个递进层面 3、给研发技术人员创造愿景与使命，尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值 4、以挑战性目标与实现目标来创造成就感 （1）工作的挑战性 （2）工作的实现成果 （3）减少重复劳动 （4）避免经常失败/挫折 5、欣赏与表扬 （1）团队欣赏 （2）管理者欣赏 （3）让成果得以看见 （4）给出荣誉 6、参与管理的成就感 7、成长进步的成就感 8、案例：如何鼓舞研发低落的团队士气？ 9、案例：团队常面临较大的进度与

7、难度压力，该如何激励？ 10、案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态 11、案例：什么情况下骨干员工最容易离职？如何应对？ 【第二天上午】 五、培养技术人才 1、技术人才是稀缺人才，招到适合的人才难，用力内部培养是必经之途 2、培育部属的基本方法 （1）自学 （2）培训 （3）OJT （4）辅导 （5）授权锻炼 （6）任职资格 3、辅导技能的步骤、方法，以及游戏演练 4、启发式辅导的步骤、方法，以及游戏演练 5、授权的原则与方法： （1）责任病毒定律 （2）猴子管理 （3）授权的选人与监控 （4）哪些可以授权而哪些不能 （5）原则性与灵