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时间:2017-12-20
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1、怎样建立“好的人才机制”(上)何凡兴 对企业来说,一个自身就能够源源不断地产生人才的机制,要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 要建立一个好的人才机制,首先必须明确:什么叫好的人才机制。在企业管理中,人们经常谈及的类似概念还有:用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制”确实比“人才”更重要,那么,非常有必要花大气力对它进行“量化”。 人才机制与人性的关系 人们的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上,这一点对于人力资源开发与管理来说尤其如此。比如说:员
2、工是可以相信的吗?他们不喜欢工作吗?他们可能具有创造性吗?他们为什么要这样做呢?所有这些关于人的基本假设就是企业管理中的人性假设。企业招聘什么样的人,提供什么样的培训,采取什么样的管理风格(无论是好还是坏),实际上都是这种关于人性假设的反映。因此,任何企业(不管是愿意还是不愿意,自觉还是不自觉)都有自己的人性假设。 需要做哪些工作? ·人力资源。调查了解企业现状,预测未来,分析企业需要哪些人才,如何获得。 ·目标管理。将企业目标进行逐层分解,将企业在市场面临的巨大压力分解到每一个员工身上去; ·流程重别组。将过去以生产或财务为中心的企
3、业组织改革为以市场为中心,使企业能够对市场的变化作出迅速反应,组织扁平化; ·工作分析。任职资格、技能要求,工作说明书,使每个员工明确自己应该干什么; ·工作评价。对企业的不同职位进行评价,公平区分不同职位的工资级别; ·测评招聘。根据人力资源规划、职务说明和职务要求细则进行测评和招聘人力; ·工作表现考核(绩效考核)。提供干好干坏的标准,以职务要求细则为基础对员工的工作表现进行考核; ·薪酬福利。设计具有激励功能的薪酬福利制度,根据考核结果对员工付报酬和提供福利,对内公平,对外具有竞争力;它也包括晋升和内部下岗等到奖惩
4、; ·培训和建立学习型组织。培训也是一种报酬,员工和企业都需要终身学习和不断接受培训,包括:技术、管理、人文(如:EQ、卡耐基人际关系、成功思维方式); ·职业生涯设计。使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,使员工不是因为没有更好的地方可去,只得无可奈何地呆在本企业; ·合理化建议、技术革新制度和全面质量管理。这是中国企业最具潜力的领域,如创新领域:技术创新、管理创新、观念创新、制度创新;如质量领域:产品质量、服务质量、管理质量、人际关系质量、人和制度的质量; ·员工满意度调研和提升制度。要使顾客100%或120%的满
5、意,必须使员工满意,必须使经常调查了解员满意度作为一种常规制度,对员工的不满意必须做两方面的分析,合理的不满意、不合理的不满意。(未完待续)怎样建立“好的人才机制”(下)何凡兴 ·企业文化。公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围。 ·员工持股计划。使员工与企业的命运休戚相关。 ·管理创新研发中心。管理和技术是企业发展的两大支柱,但很多企业目前只有技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新,首先必须进行观念创新和制度创新,这方面有大量工作要做,必须创建管理创新研究开发中心。 工作需要达到的标准 很多企业在人力资源开发与管理方
6、面也做了大量工作,如:工作分析、绩效考核、薪酬福利、培训、职业生涯设计、企业文化等等,并且是花了不少钱请咨询公司做的,但是,收效不明显或出现了很多新问题,最后只好推翻改革方案,继续采用老办法。主要原因之一是:企业在推行人力资源开发与管理的各种做法时,不了解人力资源开发与管理各项工作必须达到哪些标准。 ·三公原则 如果一个企业的老总不是真正想办成一个具有“公开、公平、公正”的企业文化氛围的企业,而且身体力行地去实现它们,老总和管理者们的私心杂念、独断专行作风、官僚作风和各种“不正之风”盛行,那么,企业做再多的工作分析、绩效考核、薪酬福利等都只能是搞
7、形式。比如说,在做工作分析的时候,就可能遇到员工们的强烈反对,他们可能向你举出一大堆比做工作分析更重要的需要解决的问题来。 ·不让人力资源开发成为空话 “人力资源开发与管理”的理论方法告诉我们:要使人力资源开发与管理的各项工作达到预期效果,必须使各有关工作实现“理性”和“量化” “理性”最通俗的解释就是“讲道理”。要使大多数员工相信:在各种可能的做法中,正在实施的做法是最有道理的。当员工向管理者提出“我们为什么要做这些?为什么要这样做?”这样的问题时,管理者能够给他们解释,并且这种解释能够得到大多数人的支持。反之,如果企业老总独断专行,要求
8、员工对老总批示的态度是:理解的要执行,不理解的也要执
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