建立“好的人才机制”

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1、怎样建立“好的人才机制”（上）何凡兴    对企业来说，一个自身就能够源源不断地产生人才的机制，要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。        要建立一个好的人才机制，首先必须明确：什么叫好的人才机制。在企业管理中，人们经常谈及的类似概念还有：用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制”确实比“人才”更重要，那么，非常有必要花大气力对它进行“量化”。    人才机制与人性的关系    人们的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上，这一点对于人力资源开发与管理来说尤其如此。比如说：员

2、工是可以相信的吗？他们不喜欢工作吗？他们可能具有创造性吗？他们为什么要这样做呢？所有这些关于人的基本假设就是企业管理中的人性假设。企业招聘什么样的人，提供什么样的培训，采取什么样的管理风格（无论是好还是坏），实际上都是这种关于人性假设的反映。因此，任何企业（不管是愿意还是不愿意，自觉还是不自觉）都有自己的人性假设。    需要做哪些工作？    ·人力资源。调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才，如何获得。    ·目标管理。将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压力分解到每一个员工身上去；    ·流程重别组。将过去以生产或财务为中心的企

3、业组织改革为以市场为中心，使企业能够对市场的变化作出迅速反应，组织扁平化；        ·工作分析。任职资格、技能要求，工作说明书，使每个员工明确自己应该干什么；    ·工作评价。对企业的不同职位进行评价，公平区分不同职位的工资级别；    ·测评招聘。根据人力资源规划、职务说明和职务要求细则进行测评和招聘人力；    ·工作表现考核（绩效考核）。提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员工的工作表现进行考核；    ·薪酬福利。设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员工付报酬和提供福利，对内公平，对外具有竞争力；它也包括晋升和内部下岗等到奖惩

4、；    ·培训和建立学习型组织。培训也是一种报酬，员工和企业都需要终身学习和不断接受培训，包括：技术、管理、人文（如：EQ、卡耐基人际关系、成功思维方式）；      ·职业生涯设计。使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，使员工不是因为没有更好的地方可去，只得无可奈何地呆在本企业；    ·合理化建议、技术革新制度和全面质量管理。这是中国企业最具潜力的领域，如创新领域：技术创新、管理创新、观念创新、制度创新；如质量领域：产品质量、服务质量、管理质量、人际关系质量、人和制度的质量；    ·员工满意度调研和提升制度。要使顾客100%或120%的满

5、意，必须使员工满意，必须使经常调查了解员满意度作为一种常规制度，对员工的不满意必须做两方面的分析，合理的不满意、不合理的不满意。（未完待续）怎样建立“好的人才机制”（下）何凡兴    ·企业文化。公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围。    ·员工持股计划。使员工与企业的命运休戚相关。    ·管理创新研发中心。管理和技术是企业发展的两大支柱，但很多企业目前只有技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新，首先必须进行观念创新和制度创新，这方面有大量工作要做，必须创建管理创新研究开发中心。    工作需要达到的标准    很多企业在人力资源开发与管理方

6、面也做了大量工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利、培训、职业生涯设计、企业文化等等，并且是花了不少钱请咨询公司做的，但是，收效不明显或出现了很多新问题，最后只好推翻改革方案，继续采用老办法。主要原因之一是：企业在推行人力资源开发与管理的各种做法时，不了解人力资源开发与管理各项工作必须达到哪些标准。    ·三公原则    如果一个企业的老总不是真正想办成一个具有“公开、公平、公正”的企业文化氛围的企业，而且身体力行地去实现它们，老总和管理者们的私心杂念、独断专行作风、官僚作风和各种“不正之风”盛行，那么，企业做再多的工作分析、绩效考核、薪酬福利等都只能是搞

7、形式。比如说，在做工作分析的时候，就可能遇到员工们的强烈反对，他们可能向你举出一大堆比做工作分析更重要的需要解决的问题来。    ·不让人力资源开发成为空话    “人力资源开发与管理”的理论方法告诉我们：要使人力资源开发与管理的各项工作达到预期效果，必须使各有关工作实现“理性”和“量化”    “理性”最通俗的解释就是“讲道理”。要使大多数员工相信：在各种可能的做法中，正在实施的做法是最有道理的。当员工向管理者提出“我们为什么要做这些？为什么要这样做？”这样的问题时，管理者能够给他们解释，并且这种解释能够得到大多数人的支持。反之，如果企业老总独断专行，要求

8、员工对老总批示的态度是：理解的要执行，不理解的也要执