人力职业训练刚要

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1、人力职业训练刚要【课--程--大--纲】curriculumintroduction第一单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估”管理之道,理念先行---人是资源么?◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！◇敬人者，人恒敬之。◇8分人才，9分使用，10分待遇。◇工作分析---为什么会有工作内容的不同关注---工作分析的常用三大方法---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例---企业编制岗位说明书的两个误区---重点：如何编写岗位职责与工作标准---工作标准编制的三大原则---课堂练习一：

2、编写岗位职责与工作标准◇岗位价值评估---为什么要职位评估？？---因素评估法操作流程---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求---最通用的职位评估体系---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价---课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》---实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例第二单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧”◇“招工难”将演变成为一种常态◇缓解企业“招工难”的对策分析◇给应聘者

3、一个好印象：规范的企业面试流程◇面试官礼仪的211法则◇如何操作结构化面试：“六步法”---确定面试要及权重---编写各要素的详细定义说明---编制具体的评分表格---设计结构化面试题库---对相关主考官培训，知识转移---现场实施结构化面试，及时评分◇结构化面试中常见的七大类型问题---背景性题目；---意愿性题目；---专业性题目---情景性题目---压力性题目；---智能性题目；---行为性题目；◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?第三单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升

4、之“目标管理与绩效考核”◇案例分享：GE，索尼的考核◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?◇绩效管理六步法之逻辑关系1、绩效目标设立2、全过程数据记录3、全过程行为纠偏4、绩效评分5、绩效面谈6、实施管理改进◇某企业绩效考核的实战模型◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?◇国内企业推行考核的现状统计◇成功考核的三层标准境界◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？◇企业目标与绩效考核的十大病症---绩效目标不明确，目标值偏高---平时没有数据记录

5、的习惯---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；---不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一---打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人---绩效指标设计的过分追求全面复杂---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严---缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付◇小组讨论：---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？◇四大典

6、型的考核工具特点分析1.360度测评—德能勤绩2.KPI—关键绩效指标3.MBO—目标管理法4.BSC—平衡计分卡◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行---绩效活动之一：理论考试---绩效活动之二：部门奖励基金设立---绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选---绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名---绩效活动之五：绩效马太效应表的应用---绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组第四单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计”◇薪酬的总体范畴◇

7、薪酬体系设计的五种模式---老板决定模式；---集体商讨模式；---专家咨询模式；---个别谈判模式；---综合设计模式。◇全面薪酬体系----“321模型”◇典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点二、专业技术人员的薪酬体系设计要点三、销售人员的的薪酬体系设计要点四、生产一线人员的薪酬体系设计要点五、行政支持人员的薪酬体系设计要点◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧---公司年度财务业绩为前提。---公平的程序和结果。---制度公开,数字

8、保密。---第四、“文官给名，武官给钱”。---薪酬就是“沟通”。---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。---预防“春晚现象”的心理饱厌。第五单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划”◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？◇培训的需求如何产生的？◇企业培训发展的趋势1.培训中学员互动比例的增加；2.OJT在职培训---