质量管理与企业文化.doc

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1、质量管理与企业文化众所周知，一般公司的质量管理模式都采用ISO9000标准，该管理模式的核心价值与作用在于通过系统的方法,科学的逻辑,严谨的执行过程与客观的记录来规范管理产品从设计、生产、检验、销售直至售后服务等一系列闭环的活动。ISO9000体系崇尚的是“做我所写,写我所做”核心价值观。所有的规范、要求都要体现在文件中并被有效执行且留下可以被追溯记录。要成功推行ISO9000质量管理模式，需要公司建立良好的企业文化与人文环境。下面，根据我个人从业多年的经验与管理心得,简要地谈谈要做好公司质量管理需要

2、企业在内部环境方面所具备的管理文化。一、责任文化ISO质量管理体系所有的流程规范、标准与记录是对不同职能单位工作职责、技能最直接要求与达成状况的反映。通俗地说，每一项要求都是针对具体某个或多个部门、岗位而设定的，只有对这些部门与岗位工作内容充分理解并勇于担当履行其职责，这些工作才能真正有人去做、去管、去规范、去承担。这需要公司各级管理层具备超强的责任心和岗位使命感。这种责任心与使命感可以强化其职业化能力，迫使其对于所专注的工作“精益求精”。充分做好岗位职责份内之事，并能“自检”，确保工作输出严格符合岗

3、位职责与相关流程的要求。这种自检不是“表面化”、“形式化”的敷衍应付，而是更深层次的责任心与岗位使命感所驱使的一种深刻的、严谨的、客观的自觉自发行为。无论是操作层面，技术层面，还是管理层面的人员，都需要这种强烈的责任意识。具有责任心，勇于承担责任，才能敢想、敢做、敢担当，就算是偶有失误，也不代表自已的无能，只有敢于正视错误与失败，才能冷静做出分析与改善。作为企业高层管理者与老板，在强调责任文化的同时，更多用意并不是要想怎么去责罚失误的下属，他们更希望看到的是谁能勇敢地站出来，承担过错与失误并同时拿出切

4、实有效的方案来改善既定的局面。只有真正做到这一点，整个公司的运作才能形成一个“人人有事做，事事有人管”的良好氛围。而这种氛围，正是ISO9000质量管理以及整个公司管理运营所需要最基本，最重要的条件之一。一、执行力ISO9000质量管理体系十分关注从过程到结果的一致性。要确保体系文件中规范要求能切实被执行，企业内部需要建立“强大”的执行力文化。任何顶尖的技术，高明的战略，先进的IT系统，最终能“落地”的动作往往都是需要人去执行的各种细小甚至看似“琐碎”的事情。鸿海集团总裁郭台铭曾经说过这样一句话：“走

5、出实验室，没有高科技，只有执行力”，这正是对执行力文化的最高褒奖和重视。ISO9000质量体系中90%以上的内容都需要操作层面执行者对文件要求做出积极的响应。这种响应不需要多高深的学问来理解，也不需要多强的技能来控制，要的就是两个字“执行”，不折不扣的执行！从领导作用到全员参与，从过程控制到持续改善，无时无刻不充斥着“满满的”执行力来支撑和保障ISO管理的精髓：“说、写、做一致”。所以说，要真正推行好ISO质量管理体系，做好质量管理活动，最重要和最根本的一点就是要解决人的问题，而要解决人的问题，首先需

6、要解决是观念（观念通过培训和教育来实现）和“执行力”的问题。诚然，因为知识、技能的不足和缺陷，在一定范围内，某些执行的结果可能会出现失误和偏差，但是对于操作者的要求来说，更多时候最怕的不是做错，而是不去做。因为只有执行了，才有可能知道对与错，才可能去修正努力的方向继而达成想要的结果。如果我们什么都不去做，只讲空话，讲大话，成天玩文字游戏，纸上谈兵，这是典型的“学苑派”作风。而对于企业的成长和发展来说，我们更需要的是真抓实干的“务实”作风。一个公司的质量管理活动，不是整天写写划划，动动嘴皮子就能做好的，

7、而是要深入实际，去执行、去沟通、去跟进、去验证。小到个人，大到整个公司，只有在坚持不懈的“执行”中去“战斗”，才能获得成长的“真理”，渐渐变得强大，在竞争中立于不败之地。一、协作精神任何一家公司的质量及运营管理讲究的是团队分工合作，它所取得的任何成功与失败，都是集体作战的结果。从公司级质量目标、政策、到操作层面三、四阶文件、记录，绝大部份工作是没有哪一个部门可以绝对独立完成的。质量管理体系文件做得再全面，再完美，也不可能做到在不同的公司、不同企业文化、不同的运作模式下，让每一项细小的跨职能部门间的工作

8、都做到完全的“无缝链接”。一个公司无论体系多健全，分工多么的精细，在某些作业领域和部门间工作衔接处多多少少依然存在“模糊地带”。这些工作因为某些原因一时无法清晰地“定义”属于哪一个职能部门，哪一些岗位的职责和内容，这种情况下，在不同的企业中可以看到两种极端分化情况：一种情况是部门间配合非常默契，通力协作，不分你我，出色完成这些看似模糊的工作；另一种情况则是部门间出现了严重相互推脱、争执、没有协作、斤斤计较，看上去似乎谁也没做错，谁也不为这些事负责，结果部