HR常用绩效考核工具优缺点分析.ppt

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1、HR常用绩效考核工具在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理前言Introduction绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。熟练运用一些绩效考核工具和公式，往往会让你的工作事半功倍。下面是小编整理的HR常用绩效考核工具，助您提升工作效率；2目录/CONTENTS德能勤绩考核目标管理关键绩效指标平衡记分卡360度绩效考评3*优点较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。缺点人情因素占的比重较大,主观性强,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。德能

2、勤绩考核法这是我国传统的绩效评价方法,是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。4目标管理法MB0目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。5*目标管理法MBO易于度量和分解的目标会带来良好的绩效在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果调动职工的主动性

3、、积极性、创造性强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。改进组织结构的职责分工由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。改善组织氛围促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系优点6*目标管理法MBO目标难以确定企业面临的外部不确定因素越来越多，使得企业原先的目标难以量化；很多团队工作联系密切，使得企业许多活动的数量化目标难以确定；协调成本较高目标制定要求上下级之间充分沟通，这个过程很浪费时间；每个部门个人仅关注自身目标的达成，容易忽略相互协作

4、以及组织目标的实现；目标管理的氛围不一定所有公司都存在许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。权重难以确定由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。缺点对管理者要求较高在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。7关键绩效指标KPI关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标

5、完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。8*关键绩效指标KPI确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。结果输出KPI

6、输出是绩效评价的基础和依据问题反馈及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人过程监控测与业绩目标有关的运作过程目标制定根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。优点9*关键绩效指标KPI它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目

7、标偏离和考核周期过短等问题缺点10平衡记分卡BSC平衡计分卡（BalanceScoreCard，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义11*平衡积分卡BSC优点：平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、

8、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。使整个组织行动一致，服务于战略目标。能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。有助于各级员工对组