战略人力资源管理系统.ppt

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1、战略人力资源管理系统解决企业成长期组织能力差的问题；进入成熟规范期，降低对能人的依赖；九大要点1.目标背后是策略，策略背后是资源与能力。考核要为战略服务，绩效管理目的是战略落地。KPI平衡记分卡，从四个方面量化，变成指标。战略地图2、目标分解代表压力的传递；3、目标分解是上下级之间的事。方法之一：流程分析法问题：不能履约，生产找原因供不了货供应找原因“没钱”财务找原因“用户付款不及时”，最后不了了之。方法：将指标分解到部门，找出部门自身的责任，找出部门的责任人。附图：4.管理的前提叫“我不相信”将目标变成计划判定高管能力标准之一：

2、能否完成KPI策略及计划制定。5.领导要做正确的事，员工才能正确的做事。发挥优势（核心竞争力）＞弥补短板6.员工不会做你希望做的事，只会做你检查的事半年战略研讨会：调整战略季度经营分析会：改方法月度、周质询会：方法的执行7.目标刻在钢板上，方法写在沙滩上目标导向A.定义结果：如制定xxx分析报告B.一对一负责：确定谁负责C.检查系统：明确什么时候要，年、月、日几点D.做不到怎么办：所有人签字，并公示。8.用三个人做五个人的事，拿四个人的工资解决员工想做没法做的问题解决有时间也不想给你做问题：岗位的“责权利”对等9.一人多岗、一岗多

3、能超市案例：人流高峰期其他岗位人员做收款，人流低谷期收款人员去理货等。培训职工掌握多工种技能，如：让铆焊工人掌握部分装配技能·以下是几个目标分解案例及个人的思考个人的一点思考1、我们公司管理体系比较完善和系统，各个模块都具备，但是运行的效率不高。首先要，进一步明确我们的战略及目标，让每一个职工都要知道他为什么而干，我们去检查每个人的“五标、五有、四个到人”，首先就要问你工作的目标是什么？例如：检查生产魏国庆的配件履约管理工作，先检查我们配件销售今年的目标是什么？怎么分解到你的工作上的？只是一味的干活而不清楚目标，起码他的工作不是最

4、有效的。其次，KPI指标制定是否准确，策略运用是否得当，（就是你的部门年度目标分解和个人承包责任制定），需要花大量的时间进行研讨和不断检查修订。尽量用“xxxx工作完成率”来制定指标，要用数据说话提高可操作性。例如：服务类秘书的工作指标：1、接到领导电话的反应速度：从接到分管领导电话开始掐表20秒钟到了及时合格；2、计算每一万字文档的差错率，0.5%就是合格等等；（同时要考虑考核管理成本）最后，出现问题严格进行考核，敢于下手。2、解决职工愿不愿意干的问题第一、可借鉴8、9策略，切要通过公开可行措施让职工见到时效，得到实惠。案例：某

5、公司汽车司机（60人）服务收入低，服务积极性差。①a按照“多、快、好、省”的原则制定指标，根据去年出车平均里程制定最低标准，超出的给予奖励；b根据工作的完成速率进行测评；c根据服务评价（从一星到五星）；d根据每百公里用油情况；②月度排序，以后分活由排名第一的开始挑，按排名分活；③连续排名落后的，直接辞退，队伍有60人缩减为40人。达到三个人拿四个人公司，干五个人活。提高个人收入和公司总收入。第二、利用股权激励机制。（具体内容理解较浅，对课上课件进行整理）