绩效管理管控实践实务-绩效考核--手中无剑，心中有剑.doc

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1、绩效考核手中无剑，心中有剑企业各项资源都是相当有限的，如何能够让员工在有限的资源中，创造出更高的价值，产生更大的效益，增加更多的净利润，这是每个企业老总最关心的问题。在绩效管理口臻完善的今天，绩效考核的激励作用口益彰显，绩效考核已经越来越被重视了，绩效考核是把双刃剑，用得好可以激发员工的斗志、加强团队凝聚力，用得不好则会抽刀见血，伤人伤己，HR如何运用绩效这把宝剑显得尤为重要，也可以说，未来的路是任重而道远。绩效考核制度的建立，应当适应企业的发展要求，同公司整体战略目标一致，而考核的根本目的是为了企业整体F1标的达成，考核制度应架构于整个企业的价值

2、观之上，绩效考核必须取得公司高层领导的大力支持，这是考核制度得以实施的基础和关键所在，否则，再好的绩效制度也是空中楼阁，镜中月，水中花,难于实施。绩效目标是从公司总体战略目标分解而来，绩效考核的最终结果的审定是由最高领导人评定，并且对考核评语和结果有修改权，所以说领导的支持、首肯才是真正取得了使用绩效这把宝剑的权利。如何打造完整的绩效这把宝剑？个人认为首要包括企业绩效管理系统结构设计。第一，绩效指标的设计，按照不同维度可分为不同的类别。按照重要性的大小，分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标；按照企业层级的分类，分为企业指标

3、、部门指标、班组指标及各岗位指标。第二，考评运作，包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式和方法、考评程序的确立、考评信息的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行。第三，结果反馈体系是绩效管理的最后部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业往往会根据绩效考评的结果开展各项管理工作，比如：人员规划、岗位调整、员工激励、员工培训开发、员工流动、兑现薪酬、奖金以及劳动关系等方面的调整。其次包括绩效管理步骤的设计：第一，首先做好前期的准备工作。在明确企业的战略目标前担下，进行工作分析，以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进

4、行岗位胜任特征模型设计。第二，设计指标体系，根据企业战略目标的要求，先设计企业层面的KPT,然后运用各种方法分解到部门、班组及岗位，根据工作说明书的内容分派企业各部门、班组及岗位的岗位职责指标。第三，绩效管理运作设计，包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计。第四，绩效考评结果反馈体系设计，将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，环环和扣，体现绩效管理系统的各种功能与作用,一般主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置工作关系上面。第五，将企业所有与绩效相关的管理工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证

5、管理工作的顺利开展，同时根据PDCA原则，对绩效管理工作中出现的问题进行纠正,结果进行维护，后期的不断完善，从而达到一个良性循环的效果。最后是亮剑，绩效考核管理制度已定，根据每个企业不同的行业特点、企业规模、企业不同发展的阶段，采用各种不同的绩效考核模式或考核方法，没有统一的规定，一•定要采用哪种考核方式，最适合才是最好的。目前，我们公司是推行MB04-KPT绩效考核的模式。运用“三联”式目标管理，由公司战略目标分解到每一部门，MB0由员工本人、其直接领导和人力资源部各执一联，KPI根据部门职能和岗位说明书来提炼,一•般只要抓住重点和核心，指标设计

6、3〜5项,同时保证指标涵盖8。％的工作，关键性指标要在整个指标中占有绝对性的权重,达到主要工作都能完成之目的。同时，指标必须清晰明确，符合SMART（明确性、可测性、可达成、相关性、时限性）的原则，BP：多做沟通，考核制度推行前的培训，员工考核评估结果与当月绩效奖金挂钩，每月检讨完成状况，并制作下月工作计划目标，全部完成工作计划及KPI绩效指标可以最高可得到个人工资25%的绩效奖金，根据优秀（25%）、良好（15%）、一般（5%）、较差（0）四个等级，四个等级分数段分别为（90~100）、（80^89）、（65~79）、65以下，通过自评、初评、复

7、评、核准来确定，后面较差的等级无绩效奖金。结果进行公布、可能有申诉、HR面谈、绩效评估反馈；年终对各月考核进行汇总、考核结果的具体运用，像年终奖的兑现、优秀员工的产生、优秀人员的晋升、不合适员工的调岗、以及下年度培训计划的依据等等。公司从上到下，每一个人都必须完全熟悉，充分了解公司绩效考核制度、考核流程、考核方法，尤其是HR更需要烂熟于心，根据公司发展状况，不断地完善考核制度，确保绩效考核能够调动员工积极性，起到切实的激励作用，为公司创造更多的效益，绩效考核说起来容易做起来难，HR要真正成为一•个舞剑高手，不伤己亦不伤人，无形胜有形，不战而屈人之兵

8、，必须真正做到：手中无剑,心中有剑，宝剑出鞘，谁与争锋。