生产现场管理建议.doc

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1、生产现场管理建议刖百：生产现场是公司赚取利润的主要场所之一，在生产过程中通过生产流程、管理模式等不断的优化和完善，更加合理地利用生产要素（人、机、料、法、环等），最大限度地减少浪费、降低生产成本、提高生产力，提高公司的市场竟争能力和市场反应能力。生产现场人员现状分析:制衣行业生产现场是人员密集型的工作场所，绝大多数工作站是kao人手操作，但人是有感性的，会因为环境、心情、时间等不同而有所变异。经调查，目前车间生产流程因为员工在工作站上的不稳定因素（请假、旷工、自离、技能不够、品质问题等）,造成的流程损失较大，再加之车间人员

2、配置不够合理，有时车间管理者也是心有余而力不足。例如:1）组长（流程控制）：a组长请假：无人可调配，只好由组检代理，组检要控制生产流程又要负责组上的品质，造成的结果是产量、效率直线下跌、品质也不能保证。b组长离职：因车间没有储备人员，管理者只好在车间抽调技术好、观念好的出来担任组长不但是公司管理方针的直接执行者，还是员工心声汇报者。如果没有一个培训的过程，公司能放心把一条生产线让其负责吗?2）组检（成品检验）:品质保证的第一关，公司的品质能否得到客户的认可，组检是至关重要的一环，现有缝制车间每条生产线上一个组检，没有中检或

3、储备组检，一旦有人请假或离职，要么由组长代理、要么任由成品堆积在组上，造成许多管理上的隐患、流程不平稳等。3）作业员：a现有生产线上员工文化素质有待提高，有的连简单的加减法/普通话沟通都经常出问题，公司要向集团化发展推行新的管理流程/系统就会较困难。b生产线上如果有员工请假/旷工/离职或出现瓶颈工序，组长立即会感到措手不及，因为平时缺少多面手的培训，产量、效率会直线下滑。生产现场人员建议：储备干部-一-组长：1）作用：a能及时代理请假或离职的基层管理人员；b协助产量、效率差的生产线；C协助车间主任解决临时问题；d替换车间生

4、产线上不称职的组长（基层管理人员有一定的的压力感）。2）配置：每个生产车间建议配置2〜3个基层储备干部（具体可讨论决定）。3）条件:a高中以上文化素质；b有一定的服装专业知识或现场操作经验；c具有吃苦耐劳精神/能承受工作压力/有一定的魄力和可塑性。4）选择:a外面招收;b内部考试提升（让员工感到只要自己努力，就会有公平提升的机会）;C经过统一培训放入生产现场。5）工资:按生产线组长的平均工资*相应的系数计算（具体可讨论决定）。6）安排：车间主任直接管理。7）培训：a车缝实际操作经验由主任安排在车间培训或做大货封样；b生产流

5、程由车间主任安排从裁床至后道统一学习；C流水线管理由车间主任安排生产线上实际学习（可根据情况轮流组别）；d质量管理由工艺员在车间封样或处理实际问题时现场指导；e现场管理理论由公司相关部门统一培训。8）合同：签订相关的劳动合同。9）效果：通过不断的循环,整个基层管理者素质会逐步提高。储备干部组检：培训可参考组长。多能工（多面手）培训：1）目的：a在收线/开款时组长能尽快调节使流水转入正常；b在生产线遇到瓶颈工序时组长能及时调节；C在有人请假、旷工时组长能及时调节保证流水线正常运转；d特殊问题的及时处理。2）条件：a工作态度好

6、（有很好的合作心态、团队意识、服从安排）；b动作快、品质观念好；C有个人发展的潜力（可作为培养储备干部的对象）。3）其它（IE部和车间管理人员已作好缝制车间各小组的培训计划,具体如附件）。培训组（车间作业员培训基地）：1）目的：a能及时地向生产线输送对应的作业员；b能对现有生产线技能较差的作业员进行培训指导。2）条件：a初中以上文化素质；b有一定的服装基础或操作经验；C具有吃苦耐劳精神并有一定的可塑性。3）相关:a生产线提前两周向培训组报备所需工种人员；b培训组根据生产线要求有针对性地培训；c生产线和培训组随时跟进新员工动

7、态,减少新员工流失率。4）其它（由现有的培训组安排负责）。企业文化：1）厂服：a第一步考虑组长、组检、车间主任、机修等用厂服颜色来区分，便于目视管理；b第二步考虑普通操作员厂服制作；C第三步考虑管理人员厂服制作；d着装统一，能增强团队意识及合作精神；e颜色、款式选好后可让培训组学员制作。2）企业文化宣传专栏/员工心声专栏/合理化建议等；3）生日礼物（点歌）/结婚祝贺/生病探望等（增强员工的归属感）;4）休闲娱乐（阅览室/企业月刊/文体比赛/灯光篮球场/公司超市/电话超市/周末影视等）；5）评比活动（优秀员工/优秀小组/优秀

8、组长/优秀组检/优秀寝室/小组员工流失率/缺勤率等）。