学习型组织学习知识.docx

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1、学习型组织学习型组织（LearningOrganization）这个概念最早是由PeterSenge在1992年提出的。它所描述的是一个拥有理想的学习环境的组织，而且该组织把学习和进化作为该组织的一个目标。引用PeterSenge的话可以想象，这样的一个组织，能使人持续地扩宽他们的能力并创造出他们真心渴望的结果，能孕育出新的无边界的思维模式，能释放出集体的报复，并能使人不断地学习并看到更大地视野。在现今的商业社会，追求持续改善已经成为了组织成功的先决条件，而学习型组织为持续改善提供了一个必要的土壤。接下来，我们来深

2、入探寻一下如何形成学习型组织，以及其所需要的一些领导力条件。学习型组织的定义关于学习型组织应该如何定义，其实在不同的层面有不少的争论。有的专家认为在学习中行为的改变最重要，而有的则认为新的思维模式更重要。有的人追求把信息运作的过程变成学习和分享的过程，而另外一些则是追求在组织内分享观点，组织运作的常规甚至共同的记忆。下面的这种定义，也许能中和一下更方面的想法，并为我们提供一个更加具象的关于学习型组织的描述：一个学习型组织是一个擅长于创造，获得并转化知识的组织，并且这些新的知识可以反馈到该组织的思维模式和观点形成的过

3、程中。这个定义中最重要的一个观点，在于认为如果组织已经进入学习的状态，那么新的想法一定会对组织有所影响。新的想法也许是灵机一现，又或许是从其他地方获取到的，但不管来源如何，这些新的想法都应该能触发一定的组织进步。然而新的想法本身是不能创造出学习型组织的，而是组织本身的机制促使新的想法转化成组织进步的推动力。举个例子，在制造业中，全局质量管理这个理念已经广泛地为人所知，不少的企业也都尝试把这套系统引入到自己的制造工厂中。然而，真正能把它最大效用发挥好的企业屈指可数。这中间很重要的一个因素就是在于企业是否有足够的学习能

4、力在不同的层级都把这套系统融入到自己的日常工作常规以及思维模式中。形成学习型组织的五个维度系统思考（SystemThinking），这里所强调的是组织应该把一个复杂的系统当作是许多更小的（但也许同样复杂的）系统组成的。这意味着组织应该要更好地理解整个整体，包括里面地各个组成部分。这有点像医生看病人，例如咳嗽的病人，医生所关注的不只是肺，而包括气管，口腔，鼻腔甚至是心血管，消化系统等等。意识到凡事都是系统且有其复杂性，并对其投以长期的关注是促成学习型组织的其中一个关键。有的时候用一些思维导图或系统图能更好地帮助到这一

5、点。自我超越（PersonalMastery），组织中的个人都把自我超越当作自己的追求，不断地增强自己地能力，扩大自己地眼界，并保持自己地专注度高度集中。这样，能使每个人都处于一个持续地自我学习地状态。心智模式（MentalModel），一些根深蒂固的假设，想法，甚至图片或图像，是会影响我们对这个世界的看法，以及我们对事件如何反应。因此，我们必须要认识到这一点并时刻提醒对其对我们自己的影响，只有这样才能促使新的想法和改变的诞生。共同愿景（SharedVision），在团队中建立共同愿景是一个非常强的助推剂。这里的重

6、点并不是说团队的领导者要把自己的所有想法都跟其他人分享，而是要在团队中建立一个关于团队未来的图画，让所有人心目中建立共同的画面。并不断通过谈话，承诺，甚至热情去强化其影响，而不是冷冰冰地重复。因此把愿景变成一个故事常常是一个出其不意有效的工具。最终目标是希望团队成员能分享同样的目标，使命和价值观，这样学习就会成为一种自发的行为。团队学习（TeamLearning），利用集体的力量共同学习，利用集体的智慧使大家的想法能汇聚到一起，从而通过这个过程获得个人学习不一定能实现的领悟。领导者的角色在学习型组织中，领导者的角色

7、是至关重要的。其中有三个特点是使其区别于传统的“老板”型领导者的。如设计师般的领导者（leaderasdesigner），如果把团队比喻成一艘舰艇，那领导者的角色更应该像是这艘舰艇的设计师，而不是它的舰长。设计师画出图纸，但其建造和运行时依靠其他人去完成的。有三个方法是可以帮助实现这一点的：1）建立团队的共同愿景，以及价值观和宗旨，这一点在五个维度已经强调过了；2）把制定方针，战略和结构变成指导团队制定商业策略；3）创造有效的方法和学习流程以保证持续改善的进行；如老师般的领导者（leaderasteacher），领

8、导者需要在团队成员的心智模式上更多地起到教练的作用。他们必须充满默契地理解团队成员的所表现出的行为下所隐藏的真正根本原因。如管家般的领导者（leaderassteward），这一点也许是定义最模糊的一点了，而且会涉及到领导者对不同事情的态度。领导者要适当地压抑自己“领导别人”的欲望，而应把更多的目光放在如何为团队宗旨服务，使团队变成更好的团队，以及改造团队做