项目风险管练习题.doc

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1、项目风险管理练习题1在一个复杂的大型项目中接受或拒绝提出的变更的权限归谁所有A赞助人B客户C变更控制委员会D项目经理 2对一项在发生之前未界定的风险事件作出响应称作A缓和风险响应B变通方法响应C纠正行动响应D应急响应 3制订备选活动程序是以下哪项的一个实例A滚动波B风险避让C返工D应急计划 4给客户的月度报告表明进度偏差为零然而项目班子成员知道里程碑已经延误并将造成项目全面延误下面哪一项未充分报告A沟通计划偏差B资源计划管理C关键路径状况D风险分析 5使用下表中的数据运用帕累托定律在何处采取纠正行动最为有效出问题的地方   出问题

2、的百分比设计   60开发   15样机   10测试   10制造   5A样机B设计C开发D制造 6某项目的成本或进度计划经常由管理层作出指示在此情况下项目经理应采取以下所有行动除了A进行风险评估B将后果告知管理层C就范围进行谈判D接受她而不事先采取任何行动 7风险管理的适当程序包括A识别量化制订对策和控制B识别规划控制和评估C要素识别缓解管理和对策D量化回避接受和缓解 8确保满足现行标准和规程的最佳方式是A进行性能优缺点机会威胁SWOT分析B创建决策模式C拟订和执行质量管理计划D拟订和执行风险管理计划 9为了增加从咨询机构获

3、得合格人员的概率项目经理应A在提案请求中包括对关键人员的要求B界定工作描述和项目班子结构C雇佣一家对这类项目富有经验的大公司D要求候选人在一周的试用期中去现场工作 10您正在审查各种各样的瑕疵和质量控制拒收的缺陷利用有限的资源您希望查明最经常发生的改善这种情况之机会的主要领域并且确定纠正行动首先应考察何种领域作为项目经理以下哪一种工具最能满足您的需求A因果图B帕累托图C散点图D相互关系图 11以下均主要用于项目控制除了A里程碑分析B业绩报告C挣值分析D效益 成本分析 12您要确定全套结果的预期价值您会运用以下哪一种技术A决策树B鱼

4、骨图C参数模型D非参数模型 13何时最适合采用德尔菲技术A模拟模型非常复杂B历史数据丰富C算法是试算性的D探索集体知识 14假设是范围实施过程的一种有效产出在项目执行之前每种假设必须被明确或被确定为A限制B风险C成果D问题 15在信息技术项目编程阶段结束时项目经理得到指示将主要程序员调换到另一个项目编程小组的其余成员很有经验项目经理应做的第一件事是A与顾客协商并请其作出决定B与其他项目的经理商议以确定是否确有需要C与主要程序员会谈将目前项目编程活动的状况记录在案D向项目办公室提出招聘新的主要程序员的建议 16为了确保明确了解客户要

5、求并且制定令人满意的项目计划在开始项目执行之前ABC项目经理A邀请客户会见项目班子审查其专业背景和技术优势B通过由技术组定期审查来确认项目控制计划C将重点放在以获得正式批准文件的方式接受最后成果验收上D通过由客户及其他利害关系者审查项目计划和确认项目基准来获得计划的批准 17组员向您吐露说尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP的称号但他并不符合项目管理专业人员标准在劝告他并发现他想继续其欺骗后您应A与项目管理国际学会联系进行核查和采取后续行动B通过您的沟通网络私下传讯C要求该组员辞去该项目中的职务D继续监视事态发展 18项目赞助人

6、要求项目班子立即送交向某个经销商购买通讯线材的订单这些线材的成本超出预算并且网络设计需求并不支持该采购项目经理应A按请求批准订单B修改订单说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定C拒绝项目赞助人的请求D拒绝批准订单直到能够对网络设计和预算进行审查 19在监督您的项目时您发现您比计划多花费了9%的工时您的质量管理计划说明您的工时临界点设在+10%您应A继续监视事态发展B调查根本原因和采取纠正措施C获得生产率更高的工具D要求该组对超时作出补偿 20在管理一个项目时您怀疑一个班子成员曾将客户信息向客户的一个竞争对手披露您首先应当A与

7、其他经理讨论该班子成员B与其他班子成员讨论您的怀疑C警告客户注意可能的风险D与其他班子成员面谈以进一步评估情况 21项目以执行八个月迄今的实际成本为900万美元您必须汇报项目是否将按预算完成您需要何种补充信息A预定工程的预算费用B剩余项目工程的费用C已经使用了多少应急准备金D迄今使用的资金额 22为了制订预算以下都需要评价除了A应急成本B直接成本C沉没成本D间接成本 23负责为新项目概念研究获得资金的人是A项目经理B总裁C财务主管D项目赞助人 24在评估限制因素时顾问最初的行动应是A进行概率分析B风险识别C确定关键资源D与项目客户

8、面谈 25顾问认定六周延误是由项目经理和项目班子两个月前发现并且在努力解决的一个问题所造成的只要赞助人审查项目经理为赞助人起草的  报告赞助人和项目经理之间的混乱本可以避免A特别分析B日常工作C例外物项D成果 26您是被委派实施质量改进过程的项目经