中信银行重分行行长胡罡.doc

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1、中信银行重庆分行行长胡罡：银行经营之道2011年09月04日17:02:51来源：新华网主持人：各位网民下午好，欢迎您进入新华网。今天我们请来了中信银行重庆分行党委书记、行长胡罡先生作客新华网与网友进行交流。主持人：中信银行重庆分行成立于1999年初，至今已有8个年头。据我们了解，您2005年8月成为中信银行重庆分行党委书记、行长，并在这两年带领中信重庆分行取得了可喜的成绩，首先我们对您表示衷心的祝贺。胡罡：谢谢。主持人：我想请问胡行长，在如今重庆银行业全面开放、改革陡然升级的最关键时刻，今天您是否能与业内同行分享一下中信银行重庆分行这两年来的成绩与您个人的感想

2、？胡罡：谢谢。中信银行重庆分行是1999年开业的，到现在为止八年了，这八年来总的来说发展势头非常好。就现在的情况来看，我们的总体规模已经进入重庆市股份制商业银行前列，尤其在利润和资产质量方面，已在重庆股份制商业银行名列前茅。从中信银行系统内的排名看，虽然重庆处于西部地区，规模在中信系统内不算大，但是我们的市场占有率和资产质量以及内部机制建设和管理等方面，在中信系统内都是较好的。去年重庆分行在中信银行系统内被评为优秀分行。主持人：胡行长，我注意到这几年在国内的银行改革当中也出现了很多很多时髦的概念，比如改制上市，引进外资，风险控制，金融创新等等，但是很少有提到内部

3、机制建设的，我们也了解到您对内部机制建设这块有很多独特的想法，现在可不可以请你具体谈一下？胡罡：这个问题很好。中国有句古话叫做“内圣外王”，就是指你只有内部工作做好了，你才可以到外面打天下。近两年中信银行重庆分行一直致力于做好内部的建设，内部的管理，提升内部的核心竞争力，只有这样才最终能够取得市场竞争的胜利。主持人：能不能具体一点，比如内部建设这一块，我们具体在哪些地方有些提升,哪些地方有些变化？胡罡：具体来说是两个建设，一个是人才建设，一个是制度建设。因为无论管理也好、营销也好，都必须要做好两件事：一是做好人的工作；第二个是把事做好。做好人和事这两个层面，我们

4、用了三种方法，一个是文化培育，一个是制度建设，一个是流程建设。在文化方面，我们是着力构建两种文化，一种是人本文化，一种是风险管理文化。人本文化的内涵，就是我们在管理的过程当中要以人为本，关注人的感受。一个企业，既要处理好企业发展、盈利的迫切需要，同时也要处理好人的真实感受。很多企业都在强调以人为本，但这句话说起来很容易，做起来非常难。大多数企业在发展的过程中只注重最後的结果，却忽略实现目标的过程中，更需要人处于一种非常良好的状态，才能达到好的结果。所以我们更关注人在创造业绩过程中的真实感受。人既是社会的人，又是自然的人。作为一个社会的人，需要的是得到社会的承认，

5、得到团队的认可，这是他的一种需求；而作为自然的人，渴望的是一种关怀，一种爱，渴望安全感。基于这种理念，对于社会的人，中信银行重庆分行内部建立了公平公正，执行严谨的考核机制。在这种机制下，优秀的人才通过其能力和业绩能够脱颖而出；而部分暂时落后的同志可以受到鞭策，从而不断改进自己的工作。当然自己不努力，业绩又不强这些同志我们还是会逐步将其淘汰。而对于需要安全，需要爱，需要关怀的自然的人，我们就在文化构建和氛围设计过程中，首先强调合规守法。因为只有合规守法的经营环境，大家才是安全的。如果一个企业的发展是靠违规的方式去取得一时的收获，那是不安全的。其次，针对大家对于关心

6、和爱的需求，我们对于那些确实很努力勤奋，业绩却做不上去的同志给予个别辅导和培训；家庭有困难的同志我们去关心他。例如我们推出了一种家访制度，分行的领导到部分员工家里去家访，使大家感受到温暖。主持人：这就是您说的人本文化。胡罡：对。人本文化是第一个层面。第二个层面是制度。在制度设计上，我们也是分为对人和对事两个方面。对人的方面，我们设计考核机制的理念是以业绩论英雄兼顾人文关怀。比如在以业绩论英雄方面，我们对支行行长的考核，把支行分为六个等级，最好的特级行的行长和最差的五级行的行长一年的收入相差四倍。对客户经理也进行了考核评价。优秀的客户经理会脱颖而出，其收入甚至可以

7、超过分行行长的收入。最差的客户经理只能拿到我们内部的基本保障的需求，收入相差8-10倍。对于管理层和柜员我们也有考核，柜员等级的排名每年都会调整，做得好的上升空间比较大。管理层也是这样，除了进行常规的干部考核之外，我们进行绩效考核管理，并引入了末位淘汰制。这样使人的积极性得到比较大的调动，使落后的同志得到一些鞭策和推动。人文关怀深厚是我们与其他股份制银行最不同的地方。我们把前面说到的人本文化也设计到了制度中。比如我们制订了针对全体员工的培训制度和培训计划，让员工通过培训能够不断提高，以适应我们的考核和激励约束要求。我们还建立了领导对员工的家访制度，而且每个季度都

8、要为过生日的员工举办员工