中层管理人员的五项修炼.docx

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1、中层管理人员的五项修炼中层管理人员在企业中扮演着承上启下的重要角色，他们构成了每个企业坚实的管理基础。提升中层干部的综合管理才能和素质，是深耕企业人才，提升企业竞争力的重要课题。市场上关于管理人员的管理技能、素质提升方面的书籍数不胜数，《一分钟经理人》、《一分钟管理》等的畅销就证明了管理人员群体对自我成长的强烈渴求。在这里，我想阐述一下中层干部素质修炼的五个关键点。这五点并不比其它管理书籍提出的观点有更大的创意，其独特之处是源于它的实践性。它是我多年来为数百家企业做培训、咨询时，跟许许多多的企业领导人、经理人对话交流过程中，他们对于"中层

2、干部素质修炼"这个话题最为关注的五大焦点。一、自我角色定位　　从公司内部提拔业务精英为管理层是许多公司的人才晋升机制，也是企业人才战略中最重要的部分之一。但初窥管理殿堂的业务精英们在新的工作岗位上，往往囿于原有思维方式、工作模式，未能迅速完成从"作业者"到"管理者"角色的转换，从而在新的工作岗位上产生绩效。最失败的管理者莫过于那种换了个职务头衔"重操旧业"的超级业务员。　　在我的学员中，有一个身家过亿的老板曾跟我分享他在角色转换过程中的切肤之痛。"赚钱对我来讲是很容易的。但是管理，教下面的人学会去赚钱却是很困难的。教导下属所花的时间、精力

3、同自己亲自去做成这个业务，不知要高出多少倍。但是企业要突破'能人治厂'的困局，实现更大的跨越，这是不得不承受的阵痛期。很庆幸我当时挺了过来"。廖廖数语间道尽了其中的酸甜苦辣。　　一个优秀的中层干部应该是以下四个角色的综合体：教练、仆人、啦啦队队长、资源分配者。在《美国管理文摘》中有这么一段话："经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什么都不做"，值得每个管理者细细体味与借鉴。二、管理者管什么？　　当这个问题提出来的时，大多数中层干部第一时间冒出来的答案是：下属。这是中国大多数管理人员管理视野狭隘的具

4、体表现之一，同时把管理的维度简单化了，只看到向下的那一维，而忽视了其它维度。伟大的管理思想家彼得·杜拉克说过："经理人是对影响自己的绩效的所有人的绩效负责的人"。意思很明白，当你坐在中层干部这个位子上时，就想想：在企业的内外部，谁的行为能够影响你的绩效。你就要管这些人。因此，你的管理可分为五个维度：1、向下（管理下属和团队）；2、横向（管理其它部门）；3、向上（管理你的上司）；4、向外（管理外部客户及利益相关者）；5、自我管理。当然，对于不同维度上的人，管理方式是不一样的。其中，向上管理最为重要亦最容易被忽视，因为你的绩效最依赖你的上司的

5、绩效。三、良好的沟通能力　　较早一些时候，企业对管理人员的要求是只要能写报告、做致词，并能发动职员就行了。而到了今天，对于一个现代管理者来说，还必须具备良好的沟通能力。富有经验和能力的管理人员，懂得运用各种语言和非语言的技巧，让职员感到他们得到了尊重，并能从职员那里获取反馈回来的信息。　　据调查发现，职务越高用于沟通的时间就越长。基层主管20%-50%的工作时间用于语言沟通，当通过文字工作增加沟通时，这些数字增加达到29%-64%。中高层管理人员66%-87%的工作时间用于语言沟通（面对面和电话），不包括其它沟通形式。显然，沟通成了管理工

6、作中最重要任务之一，而良好的沟通技能直接影响管理者的管理绩效。四、激励下属的能力　　当你处于管理者的位子时，会前所未有的发现激励原来是如此的重要。管理者与作业者最重要的区别的之一是：管理者是通过领导、激励团队去达成工作目标的。你不可能单枪匹马去取得整体的胜利。你必须要具备良好的激励能力，才能使你的团队保持积极向上的活力；使你的团队拥有强有力的行动力；使你的团队遭遇挫折时，仍然充满信心朝着组织的共同目标，百折不挠的前进。　　关于激励的定义有很多，我认为最有效激励的是能够"发动"员工内心深处的"驱动引擎"，也就是我们常说的"动机"，这个动机总

7、是同员工最渴望、最想得到的东西联系在一起的。当你不了解下属最要想的是什么时，最会陷入激励的形式误区，什么激励的"八大法则、五项要素"在这个时候全都是没用的。管理是"道"不是"术"，建立在"道"的基础上的"术"才能发挥其效用。五、有效授权与资源配置　　授权是许多管理者最难过的一关，因为他要面对来自自身、他人（下属）及组织方面的障碍。在自身意识方面，他们认为"受君之禄、担君之忧"，应该事必躬亲、亲力亲为，这是中国传统文化熏陶出来的价值取向及思维习惯，但已不适应这个快速发展的知识经济时代。另外一点是，他们唯恐自己"放权"后，自己的权威性、存在价

8、值受到挑战与轻视。这种现象不仅存在于中层管理人员，也出现在无数的民营企业老板身上。当然，民企老板的不授权的原因，背后的原因也更为复杂一点了。不愿意授权、不敢授权，无疑会对自我的成长与发展造成一