供应链管理概述(2)

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第一章供应链管理概述1、供应链概念：①生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。2、供应链产生的背景：全球竞争环境的特点信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧用户个性化、多样化需求的出现全球性技术支持和售后服务经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力全球化压力使企业面对的具体挑战缩短产品研发周期降低库存水平缩短交货期提供定制化服务产品和服务纵向一体化增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心东西：产品方向和市场。13 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。1、供应链的种类：稳定的供应链/动态的供应链平衡的供应链/倾斜的供应链有效性供应链/反应性供应链第一章供应链管理的相关理论1、供应链管理概念：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。2、供应链管理与传统管理的关系和区别1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。3、供应链管理的特点与作用：VS传统的管理方法特点：⑴以客户为中心⑵跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险⑶集成化管理⑷供应链管理是对物流的一体化管理⑸互动特性VS物流管理⑹物流的高级形态⑺决策的发展⑻协商机制13 ⑼强调组织外部一体化⑽对共同价值的依赖性⑾”外源“整合组织⑿一个动态的响应系统　作用:①降低了企业间的采购成本②节约企业间的交易成本③降低企业的库存④减少循环的周期⑤企业的收入和利润增加第一章供应链战略管理1、供应链战略概念：是指企业为了实现快速响应顾客可需求的目标，从外部而言，企业通过与供应商、制造商、分销商等之间建立战略联盟，彼此之间进行有效的信息共享和交流；从内部来讲，企业各项工作之间的有效集成与运作，保证企业资金流、信息流的通畅流动，最终能够从总体上提高企业的效率。2.供应链战略的类型：库存战略、运输战略、设施战略、信息战略第四章供应链关系管理SCM1、供应链关系管理的概念：是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程.2、供应链合作伙伴选择的标准：工艺与技术的连贯性、企业的业绩和经营状况、有效的交流和信息共享3、供应链关系管理的意义：⑴减小不确定因素，降低库存：所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。⑵快速响应市场：集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。⑶加强企业的核心竞争力：以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。⑷用户满意度增加：产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。13 第五章供应链网络设计与优化MBA1、供应链设计的依据和原则：C自顶向下和自底向上相结合的设计原则总的原则宏观角度简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则具体原则微观管理（可不看）总成本最小原则多样化原则推迟原则合并原则标准化原则2、供应链设计的内容：（1）供应链成员及合作伙伴选择：一个供应链是由各个供应链成员组成的。供应链成员包括了为满足客户需求，从原产地到消费地，供应商或客户直接或间接的相互作用的所有公司和组织。因为一级级叠加起来的成员总数可能会很大。所以这样的供应链是非常复杂的，因此，关于供应链成员及合作伙伴的选择是供应链管理的研究重点。（2）网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。为了使非常复杂的网络更易于设计和合理分配资源，有必要从整体出发进行网络结构的设计。（3）供应链运行基本规则：13 供应链上节点企业之间的合作是以信任为基础的。信任关系的建立和维系除了各个节点企业的真诚和行为之外，必须有一个共同平台，即供应链运行的基本规则，其主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。2、客户关系管理（CRM）：定义：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额。第六章供应链与采购管理1、供应链采购与传统采购的区别：⑴传统采购的主要模式:比价采购、询价采购、招标采购⑵传统采购模式的主要特点：①传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程②验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大③供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作④响应用户需求能力迟钝⑶采购在传统模式与供应链管理下的差异：①从为库存采购向为订单采购转变②从采购管理向外部资源管理转变③从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变2、供应链采购管理的内容：采购供应链管理：是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。3、供应链中的外包活动的论述：企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式。13 ⑴业务外包的意义与原因：①成本与财务管理优势②分担风险③加速重构优势的形成④使用企业不拥有的资源。⑵业务外包的主要形式：①研发外包②生产外包③物流外包④脑力资源外包⑤应用服务外包⑥临时服务外包。⑶业务外包的实现：①外部条件、内部条件②企业的内部分析和评估③评估自己的需求并选择服务提供商④外包的实施与管理⑷业务外包应注意的问题：①并非所有的非核心业务都能外包②增加企业责任外移的可能性③可能影响企业职工的稳定④信息技术要跟上时代的发展步伐⑤可能带来企业在交叉职能上技能的丧失⑥可能使企业丧失对供应商的控制4、准时制采购的优点（JIT）：①大幅度减少原材料和外购件的库存成本②提高采购物资的质量13 ③降低原材料和外购件的采购价格第七章供应链与生产管理1.供应链环境下的生产管理模式：物料需求计划（MRP）、即时生产管理技术（JIT）、精益生产方式2.延迟策略延迟策略指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延迟产品和一般性，推迟其个性实现的时间延迟策略的形式：生产延迟、物流延迟第八章供应链与物流管理1、供应链与物流管理的内容：①供应链物流管理是指以供应链核心产品或核心业务为中心的物流管理体系②供应链环境下物流管理的特点：信息--共享，过程--同步，合作--互利，交货--准时，响应--敏捷，服务--满意2、供应链物流管理的原则：合作性原则、互惠原则、目标一致性原则、持续改进原则3、联合库存管理（JMI）：联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。JMI的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性③库存为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。13 ⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。第九章供应链与信息管理供应链信息管理的作用①节约交易成本：用互连整合供应链将大大降低供应链内各个环节的交易成本,缩短交易时间。②降低存货量：通过扩展组织的边界,实现联合库存,供货商能够随时掌握存货信息,因此核心企业、物流企业均已无必要维持较高的存货量。　　③降低采购成本：促进供货商的管理。由于供货商能够方便地取得存货和采购信息,采购管理人员等均可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。　　④减少循环周期：通过供应链的自动化系统,预测精度将大幅度提高,这将能缩短生产的时间,提高客户的满意度。　　⑤收入和利润增加：通过组织边界的延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。第十章供应链协调管理1、供应链协调的概念：指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。类型：①宏观角度，企业间的协调：垂直协调、功能协调②围观角度，企业内的协调：功能间协调、功能内协调2、供应链不协调的表现：⑴供应链中的“需求变异放大”现象⑵曲棍球棒现象⑶双重边际效应⑷物料齐套比率差的现象3、供应链的契约参数：13 决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制第十一章供应链与电子商务电子商务对供应链的影响：（一）、电子商务对总收入的影响（1）向消费者提供直接销售。（2）无论在什么地方均提供24小时服务。（3）把不同方面的信息汇集起来。（4）提供个性化信息和定制服务。（5）缩短产品投入市场的时间。（6）实行灵活的价格政策。（7）提供差异化的价格和服务。（8）便于有效资金的转移。（二）、电子商务对成本的影响：（1）运用更短的供应链降低产品的处理成本。（2）推迟产品的差异化直到订单出现。（3）用可下载的产品，减少运输成本和时间。（4）减少设备和处理成本。（5）通过集中化降低存货成本。（6）通过信息共享加强供应链之间的合作。（三）、电子商务潜在的成本劣势：（1）集中库存增加了运输成本。（2）如果消费者的参与性降低，会增加处理成本。（3）建立信息基础系统，需要大量的前期投入。第十二章供应链绩效评价与企业激励机制1、企业绩效评价与供应链绩效评价的区别：（一）、现行企业绩效评价指标的特点：13 （1）.现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。（2）.现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。（3）.现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。（二）、供应链绩效评价指标的特点：（1）供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下游节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。（2）不仅要评价节点企业的运营绩效，还要考虑节点企业的运营绩效对其他节点企业乃至整个供应链的影响。（三）、现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价对象是某个具体企业的内部职能部门，二供应链绩效评价指标应该能够恰当的反应供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立的评价某一个运营商的运营情况；况且属于来源财务成果，在时间上存在滞后性，不能进行动态的，实时的评价和分析。2、供应链环境下企业激励机制：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、新产品/新机制的共同开发和共同投资、组合激励第十三章供应链风险管理1、风险与风险管理的概念:风险定义：供应链的多参与主体、跨地域、多环节的特征，使供应链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成供应链风险。风险管理的概念：风险管理是一种过程。风险管理是按照装备研制项目的风险管理政策，对资源进行系统地和反复地优化的过程。风险管理是在所有项目范围内，将任务和责任落实到工作中，能辅助项目管理进行管理、工程实践和做出判断。2、风险管理的流程：（1）、供应链风险识别（2）、供应链风险度量（3）、供应链风险处理（4）、供应链风险监控与反馈3、供应链管理下的风险来源：13 （1）供应商供货的不确定性。（2）生产过程的不确定性。（3）客户需求的不确定性。（4）外界环境的不确定性。4、供应链风险应对的措施：1.减轻风险的战略规划第一，设计稳健的供应网络。第二，建立供应链的信任机制，实现供应链伙伴的信息共享。第三，在客户关系管理中，采用延迟战略、增加市场柔性来改进响应能力。2.减轻风险的战术规划第一，建立产能柔性第二，合理地增加库存持有柔性第三，增加供应商柔性第四，增加提前期柔性来提高供应链的响应性第十四章供应链业务流程重组BPR1、业务流程再造的概念：（1）组织内外分析和设计的工作流和过程。（2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。（3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。2、业务流程再造的时机：（1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能；　（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；　（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。3、业务流程再造的原则：13 （1）从职能管理转变为面向业务流程管理（2）强化整体流程最优的系统思想（3）贯彻以流程设组织的思想（4）充分发挥每位员工的作用（5）客户与供应商是企业整体流程的一部分（6）信息资源的获取与共享应用（7）选准重组时机第十五章供应链管理中的信息技术供应链环境下的信息技术有哪几种：条形码技术（BarCode）、射频技术(RFID)、全球定位系统技术（GPS）、GIS技术、电子数据交换技术（EDI）、Internet(国际互联网)，Intranet(内联网)和(外联网)Extranet技术。补充：什么叫供应链管理库存及其主要思想：供应商管理库存概念：是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它将是多级供应链问题变成单机库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费者需求。主要思想：供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上，包括采取那种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的且乐关系以及供应的目标。库存管理的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何运作的。13 供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后做一个对比，如果达到预期效果就进入群面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过，在进入供应商管理库存的全面实施阶段。13