薪酬设计的3P模型.doc

《薪酬设计的3P模型.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、薪酬设计的3P模型    一、基于岗位的薪酬模式    岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。    很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工

2、资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。    (一)、岗位薪酬模式的理论前提是：    (1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。    (2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。    只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。    (二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：    一是谁来进行测评。测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系

3、的选择必须符合企业的实际情况。广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。    (三)单一岗位薪酬模式的缺陷。    城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工?同

4、样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。    这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢?可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。绩效岗位工资与考核挂钩，这

5、样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。    二、绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员工具有较强的激励性。    (一)、绩效薪酬模式的理论前提是：    1、员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果必须令人信服。    2、员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。    (二)绩效薪酬的几种类型。    1、销售人员绩效薪酬模型。    销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模

6、型有：底薪奖金制、底薪业务提成制、底薪业务提成奖金制等、纯业务提成制。    2、生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。    3、管理人员的绩效薪酬模型    管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工资基数×绩效评价系数    绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间0.8—1.2之间取值。正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。(三)绩效薪酬的适用范围。  

7、  它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突。    三、技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。技能工资模式的理论前提是：    1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。    2、员工的技能可以准确测量。    公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方

8、面的经验等等。通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这