薪酬设计模型doc资料.ppt

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1、薪酬设计模型二、基本介绍创新点：对薪酬关键点进行提炼汇总，既有技术要点，又有实操要求，延伸了常规设计理论。创新背景：薪酬设计中，往往咨询师比较关注的是技术环节，但比技术更重要的是薪酬的战略定位以及文化分寸感的把握。基于此，在个人咨询实践的经验及教训基础上，提炼出本工具。其它介绍：将复杂的薪酬设计提炼成通俗易懂的模型。既有指导意义，又便于理解和记忆。基本概念：－“五三”制薪酬体系设计模型，将薪酬体系设计分成五步，每步三个关键环节，有序排列，把握住这些步骤和关键点，也即把握住了薪酬体系设计的关键要点。

2、工具用途：－用于薪酬体系设计。本模型以直观的思路，将复杂的薪酬体系设计提炼出基本的步骤和方法，简单直观，便于操作。工具出处－该工具根据常规薪酬设计的基本原理、知识和步骤，由闫凤芝根据咨询实践总结提炼而成。三、管理工具操作介绍三知知彼、知己、知“道”三定定类别、定结构、定额度三数比较率、变动率、区间中值级差三步定目标、建系统、巧套改三重文化、能力和业绩发展“五三制”薪酬设计模型管理工具操作介绍--三知知彼知己知“道”外部信息收集、分析外部环境分析（政治、经济、政策、用工环境、人员竞争趋势等）行业薪酬

3、收集分析地域薪酬数据收集社会生活成本指数标杆企业薪酬信息收集分析标杆岗位薪酬信息收集分析渠道选择规范的薪酬调查政府相关部门发布信息收集应聘人员访谈企业内部人员访谈信息信息/数据统计分析企业组织/职能梳理战略解读部门/职能梳理岗位说明书内部薪酬信息分析企业运营、综合管理资料研读企业薪酬制度文件研读综合管理问卷调查分析代表人员访谈评价岗位评价能力评价（能力薪酬）技能评价（技能薪酬）企业薪酬战略明确企业薪酬战略定位选择(总体企业薪酬定位“领先、跟随还是滞后？)明确各职位序列薪酬定位（尤其核心岗位薪酬市场

4、定位）主要成果市场薪酬调查数据主要成果部门职能/岗位说明书薪酬诊断报告岗位/能力/技能评价结果职位序列划分主要成果企业薪酬战略及核心岗位薪酬定位管理工具操作介绍—三定定体系定形式定额度企业薪酬体系选择企业薪酬体系现有三类：能力薪酬制职务薪酬制职能薪酬制根据内外环境分析，确定企业总体或各职位序列的薪酬体系选择企业薪酬构成形式固定薪酬构成内容可变薪酬构成内容福利类别及给付方式企业薪酬预算及额度确定企业薪酬预算一般根据企业战略、薪酬战略定位由企业决策层定期审定。企业薪酬额度一般由企业根据销售额、利润额、

5、利润率、过往薪酬额度、人力规划、生活指数变化等做出相应调整。管理工具操作介绍—三数薪酬比较比率薪酬区间变动比率区间中值级差薪酬比较比率（CR）代表员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系薪酬比较比率的确定体现了企业的薪酬战略意图。对于关键岗位，企业薪酬比较比率值往往会超过1。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。企业进行薪酬结构决策时，往往会根据实际，分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率。不同薪酬等级的薪酬变动比率一般会在10%

6、-150%之间。部分企业会达到300%-400%。指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异；在最高和最低薪酬等级中值一定的前提下，各薪酬等级中值之间的级差越大，薪酬等级数量就越小；反之，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬等级数量就越多。假定最高与最低薪酬等级的区间中值以及薪酬等级数量确定，则：PV=FV/（1+i）nPV：最低薪酬等级区间中值FV：任一薪酬等级区间中值N：要计算的两个薪酬等级之间的薪酬等级数量I：级差管理工具操作介绍—三步一、定目标二、建系统三、巧套改确定企业薪酬设计或调整的总目标及

7、总额度明确薪酬调整或设计的原则对薪酬调整中可能出现的问题提前预警并采取措施避免或减少负面影响薪酬体系建设薪酬管理制度（含福利管理）完善企业长短期激励措施梳理明确薪酬总额，总薪酬增长率以及序列薪酬增长率确定薪酬套改原则以及套改的依据薪酬套改测算薪酬测算修正管理工具操作介绍—三重重文化重能力和业绩重发展企业薪酬战略系统设计离不开对企业文化的把握企业所在的行业特点、企业性质、企业使命、远景、战略人力规划等选择是企业薪酬战略确定的前提企业发展阶段、管理风格、人员素质理念等影响着企业的薪酬选择。企业薪酬体系

8、设计必须把握企业文化特点，否则，会引起消极反弹企业薪酬体系设计必须通过宣传、培训、沟通、对话达成统一认知。企业薪酬总额与整体运营相关个体可变薪酬取决于个体的业绩和能力高低企业薪酬体系的设计和梳理与绩效体系梳理往往相伴而行薪酬体系设计必须和其他人力体系相结合方能有效落地企业有必要通过薪酬设计，为员工职业生涯发展畅通道路企业薪酬动态调整需要为员工的发展留有空间。四、操作要领与经验薪酬体系建设，人们往往关注于数据是否准确，结果是否公平。实际上，一个薪酬系统是否能落地，往往取决于对文化的认