让天下没有难分享的房屋.doc

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1、让天下没有难分享的房屋　　罗军是上海人，原来他到北京，最怕坐这里的出租车，一是因为有些车非常脏，二是有些人态度非常差。如果他从机场上车到酒仙桥，基本上都会被司机抱怨，等了那么久，距离那么近。但现在，罗军再也不受出租车司机的气了，他还可以坐到很奢华的车。可以说，一个社会的变革不是大和小的变革，一定是模型的变革。　　先有鸡还是先有蛋　　途家创办于2011年年底，几个月后即获得光速创投、鼎晖创投、携程及HomeAway的首轮投资，可是外界当时并不知道的是，携程其实是途家的控股股东，而不仅是机构投资人和战略合作伙伴

2、。　　途家的创始人罗军是新浪乐居的创始人，曾经带领公司在纳斯达克上市，但是像途家一样那家公司的大股东也不是他个人，而是另一家纳斯达克上市的中国公司新浪。第二次创业，罗军仍然选择找一个大公司来做大股东。　　罗军在创业之前，有着多家《财富》世界500强公司担任高层管理者的光鲜履历，或许是因为职业经理人的经历，他对于创业的思考相当理性，对于冲动型的创业有一种天然的排斥。他向我们分享自己的创业经验时，第一条就是：创业不能靠一时的兴奋，创业者一定要想明白，考虑越周全越好。正因如此，当他决定做途家的时候，他就去找携程，

3、说服了梁建章支持他。对于罗军来说，先有鸡还是先有蛋并不是一个问题，因为对于途家来说，一定是先有客源――即与携程会员打通，流量导入，然后才有房源。　　对于途家，我们先入为主的印象是提倡一种新的生活和旅行方式，但是，第一次见面时，罗军就否定了我们的看法。他认为途家其实不是改变市场，而是在改变行业的供应链，去满足消费者还未被满足的需求。“我认为市场不可以引导，我们是商业机构，我们是没有办法教育和培育市场的，这点很重要。所以一个创业公司，如果说是通过教育市场，等市场被培育起来，然后生意就会好了，请你千万不要投资它，

4、因为教育市场这个事是没有底的！”罗军如是警告我们。但是，罗军也表示，市场会给正确的商业行为正反馈。比如春天踏青季节，越来越多客户来途家问，北京上海周边有没有乡村途假公寓或者别墅？于是，就去准备相应的产品。“这其实是市场给了我们压力，我们就更多地去收取房源。所以市场是互相作用的，并不是一个单向的作用力。理想主义者会说我要培育市场，现实主义者说我要迎合市场，我认为两者都不对。”罗军如是解释。　　对于AirBNB、HomeAway入华，罗军在多个场合都表示并不担心，原因是途家并不是完全拷贝它们的模式，而是根据中国

5、国情做了很多改变。以罗军的说法，这个行业还没有教科书，大家都刚刚开始，并没有可以照搬的商业模式，而且国外“教科书”也未必教得了中国的学生，所以不如自己撰写自己的教科书。途家之所以能在中国领跑是因为做得厚而不重。途家说的厚其实是指业务的宽度，它既做线上，也做线下；既做高端，也做中端低端；综合产业发力，左手不动产，右手旅行，两者结合；有自营，也做平台，最终还是要做平台。因为有宽度，所以可以在不同的方向上摸索、试错，而创业过程就是试错的过程，这是第一层的宽度。因为有业务宽度，所以途家也可以与更多的合作伙伴合作，这

6、就是第二层的宽度：可以利用社会资源，发挥自己的长板，只做自己最擅长的事情，所谓的长板理论。罗军最后一层宽度是指因为有前面两个宽度，所以途家视野更宽，看得更远。但是，途家做厚的同时并不重，因为公司并不直接拥有平台上的物业，所以并不是重资产公司。“我们的核心竞争力就是要把最合适的住宿空间与最需要的人用互联网手段匹配和对接，这个过程就是分享。”罗军如是描述途家的商业模式。　　但是宽度也带来了复杂度，做线上的员工与做线下的员工是完全不同的人，如何把他们统一在一家公司里？罗军的答案也很简单，即共同目标。途家一直在做共

7、同目标的梳理，罗军认为更关键的是还要把共同目标分解成按时间节点的一个个的细化目标。他说：“我们刚刚开完年会，我将大家的目标分到100天，我们只看100天。不是所有人都像你一样能看到很远。定的目标太远，你就会变成孤掌难鸣，没有用，你在天上，人家都在地上呢！但是大家都能看到100天吧，而且落实到每一个行为、动作、指标，要量化。所以一家企业能不能成功，很关键的一点就是能不能把愿景转化成近期目标，这件事做出来了就叫执行力。”　　突显人的价值　　在罗军看来，途家的缺憾是很多人还没有体验过途家，但用过途家的用户给途家的

8、点评分是很高的。前年全年途家40多万套房子，游客平均的打分超过4.6分，“这意味着什么？酒店行业4.2―4.5分就接近五星级酒店了。”因此，在有这么高的点评分的前提下，罗军相信只要让消费者来体验一次，他们就一定会喜欢途家。　　途家的办公室离罗军北京租下的临时居住的公寓只有十来分钟路程，罗军带着我们去他租的公寓拍素材，途中我问他途家将来有没有可能超过滴滴出行，罗军认为也不是不可能，他说：“我们的行业规模比他们大。”