贴上主管就是主管.doc

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1、贴上主管就是主管贴上主管就是主管　　读《上司的条件》有感　　——贴上“主管”这个行政职务，就能成为主管吗　　2008年3月，我在广东一家台资企业就职，和当时的上司人力资源总监一起推行《中层管理人员成长读书会》这个项目。该项目的目的是通过定期的有针对性的选择一些比较经典和有操作性的数据、PPT来进行集体的研读，然后以小组的方式进行讨论，碰撞出思维的火花，同时从讨论中发现可以培养的人才。　　根据我们的收集和筛选后确定的第一套教材是《上司的条件》这本书籍，因为是本次项目的推行干事，我参与了全部的过程，同时也参与

2、了本书的研读和讨论。现在将当时产生的一些感悟与大家一起分享。　　我不知道什么样的主管算是最成功的主管，但是在研读的过程中，我们发现有一些特征是作为一个主管需要注意的，主要有以下几点：　　1.对结果不负起责任。　　任何一家在市场竞争中取得持续成功的公司，都不全是因为他的苦劳、他的背景、他的...，而是因为他提供了客户所需要的结果，而这种结果，无疑是公司内部各个组织或团队，为自己所分管的领域提供了预期的结果所带来的。　　一家企业，从上到下，从内到外，从人力资源和市场营销，说到底都是管理。没有管理是无法形成合力

3、的，没有管理是杂乱无章的，因为作为具备极强主观能动性的人类而言，还做不到象所设定的程序那样自动运转。　　于是乎，才有了今天的所谓管理的人。只要抓住根本，对结果－－当然，主要是业绩－－负起责任，其它的技能才有发挥的空间和余地。　　而作为主管，都要有一定的“管理幅度”，之所以要有不同的管理幅度，其原因常经常说，人非上帝，上帝有无数个仆人，而太阳就是其中之一，所以凡是太阳能够照到的地方，都是上帝能够关照到的地方。相比之下，人实在是太平凡了，必须要认知一个现实，个人时间、精力有限，因而要学会思考，学会借助工具、方

4、法和他人的智慧，来帮助自己进行有效管理。　　如此，才能避免成为感情不成熟的主管。　　2.懈怠于培养部属　　同样的两个部属，各带一个营的兵力，各自进攻一个堡垒。第一个，一个人打死近百敌人，最后没攻下，第二个一个没打死，但最后攻下来了。如果是你，你会用哪一个？现实中，你又是哪一个？　　作为主管，须要认识，管理最大的目的是要让组织持续，要业绩。脱离了这个来谈管理有效性，都是白搭。　　如果组织相对成熟稳定，就象一部运转正常的机器，是不需要太折腾的。王石为什么可以有那么多时间去到处爬山，还经常去国外考察，为什么那么

5、多的企业家日以继夜地加班加点，那么多经理人连个周末抽个空陪陪家人或踢踢球的时间都没有？　　如何才能达成？工作问题导向，只管异常。并且，在处理异常问题的过程中，不断地启发部属的才能，在这个过程中打造和提升团队的能力，业绩才会水涨船高。　　不必过去担心部属的成长会威胁自己生存的空间，因为这个世界永远不缺能够带团队把团队带强大的人，而且，只有极少数人会以怨报德，更多地是对你的景仰，和感激。至少我是这么认为。而作为老板，99%的人会把成就归功到你的头上。培养部属，要不遗余力，尽可能的发挥他们的长处，使之融入到组织

6、中来，而自己作为一个教练，对整个团队的业绩负责，思路对了，结果就七七八八了，否则，作为主管，恐怕的确是要开始倒计时了。　　3.无法激发部属工作士气　　ASUS在选择经销商的时候，给出一个公式“业绩＝态度＊能力”，一个人即使能力有10分的满分，如果态度不佳只有1分，那么业绩也只有10分，如果一个人能力只有6分及格，但全力以赴，业绩就有可能是60分。　　态度就象一个开关，一个可调节的阀门。团队如此，个人也是如此。如果团队的成员都无法发挥出他们的能力，团队业绩可想而知，但是这个阀门是否打开打开多少，则要视不同的

7、情形而定。第1页第2页