谈核心竞争力不如谈有效优势.doc

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1、谈核心竞争力不如谈有效优势　　企业做战略管理时，常常用到三个着名的概念：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。但三者与战略制定究竟有何关系？很多人其实并不清楚。事实上，这三个概念都有局限性。　　战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。　　太笼统的“关键成功因素”　　关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出

2、其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投入等。　　关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。例如苹果的iPod+iTunes是划为播放器硬件、数字音乐还是在线商店？无论哪种划分都很难达成共识。更何况这些业务盘根错节、互利共生，绝非一加一等于二那么简单。　　即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也不像表面

3、上那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但事实上，渠道资源可以分为家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道、电视购物渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。　　此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润（会计利润减去机会成本）。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。　　陷入循环论证的“竞争优势”　　竞争优势指的是可以使企业比竞争对手

4、更好地提供价值的差异或者不对称性。如果说关键成功因素强调同一行业、产业中“共同”因素的话，那么竞争优势则更强调“差异”和“不对称性”。即“你无我有，你有我优”。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。静态的资源可以是企业自有的，例如，微软在PC操作系统上，相对Linux而言，拥有更大的普通用户市场规模，也可以是通过合作伙伴、政府等利益相关者获取的。例如，前几年中国移动相对于中国电信而言，拥有中国政府发放的2G无线通信运营商牌照。动态能力包括技术诀窍、研发能力、对顾客的理解、组织创新和变革的能力等。例如，英特尔相对于AMD而言，持续快速的研发能力使其可以不断

5、推出更高速度、更强计算能力、更低耗费资源的CPU。　　但竞争优势仍脱胎于行业和产业分析，因此也存在类似的问题：如何定义企业所在的行业和产业？如何定义企业的竞争对手？由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接；而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。　　但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地

6、提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值？如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在？第1页第2页第3页