该不该实行末位淘汰制.doc

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1、该不该实行末位淘汰制该不该实行末位淘汰制　　末位淘汰制在GE和华为等众企业的成功使用，使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也纷纷效仿该种制度，”末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过”末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗?本文就由人力资源专家——华恒智信为我们全面解析末尾淘汰制度。　　在绩效考核中，不得不提一种特别的制度：末位淘汰制。具体而言，末位淘汰制是指工作

2、单位根据设定的目标，结合各个岗位的实际情况，设定的考核指标体系，并以此指标体系为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。　　该种制度在许多企业中都有较好地应用，比如GE，比如华为。其更是因为美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都

3、想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE的CEO之后，通过末位淘汰制得以实现。杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(“A”类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。　　GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人

4、产生一种错觉，以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也纷纷效仿该种制度，但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗?　　某大型企业的老总邱金良(化名)最近也在思考“该不该实行末尾淘汰制”的问题。下面我们先来看看邱总遇到的问题。　　邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。　　3年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，”末位淘汰制”被

5、当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过”末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。　　制度第一年实行，邱金良感觉效果还是很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有了很大起色。　　但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而

6、淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。　　而”末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司：比如小刘，他进公司5年了，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所以邱金良对这一小伙子非常看中，打算培养他做后备经理，但绩效考评结果却很奇怪：一年下来，小刘的名字竟然出现在”淘汰名单”里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大;越坚持原则的人，得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分

7、都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。第1页第2页第3页第4页