经理人必须自问的两个问题.doc

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1、经理人必须自问的两个问题　　有些事看起来似乎美好得不真实，但通常是真实的。而管理技巧、实践和战略事实上是很相似的。当你阅读一本商业书籍或参加一次特定的管理实践演示时，你必须养成一个好习惯，那就是明确地问自己：“这样的做法对什么没有好处？它什么时候可能不起作用，它的缺点是什么？”如果答案是“都有用”，那么这时候你应该对这种答案持怀疑的态度。对于企业而言，应该秉持一种只满足一部分人需求的经营态度。如果你试图找到一个“适用于每一个人”的战略，那么很有可能结局将是一场空。　　同样的，希望“做好事得好报”——通过更好地履行企业社会责任，提高公司的财务表现，往往是

2、说起来容易做起来难。当面临一个道德决策时，譬如是否应该将有毒废弃物运往发展中国家倾倒，这种做法可能不是非法的，而且其他竞争对手也都这么做，但是有时候你必须花很多钱才能做正确的事。　　但是有些公司似乎的确能够做得面面俱到。　　以位于印度的眼科机构AravindEyeCare为例。该医疗机构成立于1976年，专门做白内障眼科手术。他们仿照麦当劳，对自己的手术操作进行模式化操作：数量大，手术高效，十分有效率。这是一项非常有利可图的业务。该企业的毛利率达到了50%。然而，他们居然能够让70%的患者享受免费治疗。而其余30%是有钱的患者，让这些相对富裕的人完全能

3、够负担得起手术费用，但事实上他们享受的服务和其他患者几乎是一样的。事实上，该医疗机构采用这种做法的目的就是要吸引那些非付费的患者，为此，他们有计划地到各个村庄寻找患者，给他们提供免费治疗服务。　　该医疗机构的白内障手术服务质量首屈一指。同样，它还在印度设立其他医疗诊所，譬如做心脏手术——高效而又低成本运作，就临床效果看质量非常高。甚至连英国国家卫生服务（NationalHealthService）医院都在考虑将病人送到印度，一方面是省钱，同时也能为病人提供更优质的治疗服务。　　类似这样的机构是如何能做到兼具更高的质量和更低的成本呢？如何又做好事又做好业

4、务呢？秘诀在于，这些商业模型是基于长期性发展建立起来的。就长期看，较低的成本反而让他们提供更高质量的服务。　　问问你自己：如果该医疗机构不对70%的病人免费，那么它能否赚到更多的钱？如果不这样做，看起来似乎能够省掉很多成本，但事实上，答案很可能是“不能”。每个组织都从经验中习得，我们将这种效应称之为“学习曲线”。凭借积累的经验，该医疗机构让自己的产出更高效、更高质。这种“学习曲线”适用于各个行业，包括飞机、汽车、瓶子、比萨饼等，而白内障眼科手术也不例外。　　正是因为该医疗机构治疗了非常多的患者，它的学习能力进化得非常快，这让它有了非常明显的竞争性优势。

5、此外，患者越多越能让诊所将分工发挥到极致，让各个环节中都有相应的经验型专家。而70%的非付费患者正是形成这一优势的基础，如果没有他们，该医疗机构很可能无法吸引那30%的付费患者。　　有人说Aravind的付费患者资助了另外70%免费接受手术的患者，然而，从许多方面看，情况是相反的：治疗非付费的广大患者让该医疗机构能够做高质量的手术，而凭借这一竞争优势才吸引了那些付费患者。　　是什么让类似Aravind这样的机构能够将好的要素集结到自己身上呢？除了“养成好的习惯，明确问这样的策略对谁、对什么可能不利”，还有一个问题是：“执行这样的策略后，它带来的长期影响

6、是什么？”　　短期内而言很好的创意不一定适用于长期，反之亦然。遗憾的是，许多企业都是基于短期效果做出决策，因为这是他们更容易预见和衡量的。如果能够像Aravind基于长远发展优化自己的运营模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服务，甚至能让社会更受益。