最好的企业领袖是企业的敌人.doc

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1、最好的企业领袖是企业的敌人最好的企业领袖是企业的敌人　　从做大、做强到做活　　张瑞敏喜欢说，现在是管理3.0时代。管理1.0对应着科学管理和科层制，代表是福特的流水线；管理2.0并没有对1.0进行本质的突破，只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念，代表是丰田的精益生产。　　管理由1.0时代、2.0时代而进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。张瑞敏先将海尔的组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”，把八万多员工变成了两千多个自主经营体。这一改变，打破了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质是打破传统的层级结构，让所有人

2、都面向市场。海尔将此称之为“全员契约”，因为“每一个员工都明确自己的客户，都为自己的客户创造价值”。　　管理的目的由此从“做大”、“做强”转变为“做活”，为的是打造一种可以自驱动、自运转的自组织。我将海尔的新模式称为“自主经营体的联合体”。现在，张瑞敏正在规划的是，建立了自主经营体乃至拥有决策权、用人权和分配权的“小微公司”之后，如何把它们连接成一个网状组织。用张瑞敏的话讲，“最后形成的这种企业，其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了”。　　企业是流动平衡中的生命体　　在谈话中不经意地引用贝塔朗菲（Bertalanffy）的观点，显示出张瑞敏对一般系统论

3、的熟稔。1932年，在《理论生物学》第一卷中，贝塔朗菲首次用“开放系统”来描述生命体，强调开放系统具有主动的行为特征，它通过持续地与环境交换物质与能量从而维持其动态存在。站在开放系统的立场上，贝塔朗菲以生命体的主动性来论证自由意志的存在，并将此看做是人的最高特征。　　张瑞敏所讲到的开放系统的异因同果，在系统论中称为“等终极性”，它是指有机体具有一种从不同初始条件出发，通过不同的途径，到达给定的最终目标的能力。这是因为在一个开放系统模型中，没有固定的途径和模式，与内外环境交换信息的结果，促使系统走向一个给定的目标。作为有机体的开放系统，不是机械被动地对环境变化作出反应，而是开展具有自主性

4、的活动。开放系统只要达到流动平衡，就是等终极的。而无要素流入、流出的封闭系统，其行为不可能是等终极的，即系统只能由不同的初始状态达到不同的终态。　　张瑞敏力主开放系统，显然是要把海尔打造为一个生命体。为什么必须是一个生命系统？因为它会呼吸，可以和用户同呼吸、共命运。　　企业边界与管理的未来　　美国《外交政策》杂志网站发表了一篇题为《制造业的未来在美国而不在中国》的文章，作者是杜克大学企业家精神与商业化研究中心主任VivekWadhwa，他预言道：“技术进步将使中国的制造业像过去20年里美国制造业那样迅速衰落。”他认为，未来将出现一种“创造者经济”，大规模生产将被个性化生产所取代。　　在

5、这个意义上，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导。在此转型中，张瑞敏认为，企业要走向分散型加合作型的存在形态。　　此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击，我们所知的管理学大概已经走到了尽头。　　企业领导人把自己视为自由市场的拥护者，然而他们所管理的企业却是为了绕开市场而创生的。企业的出现是为了回答这样一种挑战：组织成千上万的身处不同地方、拥有不同技能的人，完成巨大而复杂的任务，比如制造汽车或是提供大范围的电话服务。它在工业革命时期曾经有辉煌的战绩，然而200年之后，我们迫切需要一种新的组织员工和分配资源的方式。　　今天，最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利。

6、在这个意义上，韦尔奇可能是最后一个伟大的公司创建者。但即使韦尔奇本人，也以向科层体制发起挑战着称。其他的管理明星们都是因为攻击根深蒂固的企业文化、破坏企业结构、用革命性的策略令大象跳舞而获得声名。换句话说，最好的企业领袖变成了企业的敌人。第1页第2页