企业的最大敌人是自己

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1、企业的最大敌人是自己　　　　自2010年退休以来，我有机会与不少创业者一起学习、合作，我是他们的老师，同时他们也是我的老师，因为他们让我加深了对民营企业运营状况的了解，最重要的是，我学到怎样将世界500强企业运营的那套框架，有效地用来帮助这些创业者们更好地管理他们的企业，这也是我6年里一直在做的一件事。下载论文网　　从一个故事说起　　几年前，我接到一个中等规模企业人力资源总监的电话，邀请我去给他们做内训。我问了他两个问题：第一，你想让我帮你们解决什么问题？这位人力资源总监说，自己所在的公司正在转型，想请我分享一些关于转型方面的经验，来帮

2、助他们完成转型。第二，你们准备花多少时间探讨这个问题呢？他表示，公司计划拿出一天时间。我和他简单聊了一下，很快就挂了电话。很明显，这位人力资源总监不知道什么叫转型，他的公司应该也不知道。　　企业要转型必须想清楚2个问题　　我发?F，“转型”有点像“商业模型”、“落地”这些词一样，很多人都在用，可从来不去想它的定义到底是什么。　　对我来讲，转型的“型”就是商业模型的“型”，转型就是改变商业模型。商业模型是描述企业资源调配的状况，是企业运营的蓝图，企业如果有意地去运作商业模型，这里面就有很多创新的机会。　　但如果企业的管理意识不到模型是什么

3、，那么对企业的发展问题会不知从何下手，整天处于一种救火的状态。更别提清晰地、有针对性地找出企业的问题是什么。只有清楚知道自己的商业模型是什么，找出它的问题在哪里，然后才有机会去改变它。　　总结起来，一个企业要转型须搞清两个问题：　　第一，你的商业模型是什么；　　第二，你要解决商业模型上的哪个问题。　　否则，转型是没有基础的，无从下手。　　企业转型的4个动作　　事实上，在今天互联网的背景下，企业转型应是一种常态，现在市场的变化节奏很快，企业需要不断调整来适应市场的需要。这里的调整是一系列的动作：企业不断运营商业模型来影响市场，然后根据得来

4、的反馈做出微调。这里的调整是一系列的动作：　　1.调整商业模型；　　2.调整财务预算；　　3.调整人事组织；　　4.调整管理流程。　　从上面可以看出来，它们是环环相扣，有先后顺序的。但问题是，很多企业现在都搞不清企业的运营架构，更说不清自己的商业模型，那也就必然找不出企业的根本问题所在。在这种情况下，转型真的是在瞎乱折腾。　　民企常见的五大运营挑战　　当我们去分析一间企业的运营状况的时候，必须要有一个“滤镜”，否则就很难看出东西来，我是用上“企业运营框架”作为“滤镜”去分析的。从企业方向（策略）、资源调度（计划）、转化行为（执行）来判断

5、这个企业的运营状况。　　通过“企业运营框架”作为“滤镜”，我找出最常见到的五个挑战：　　1、缺乏清晰的核心价值　　从商业模型的角度去看企业可以看见有三个问题，首先是企业的核心价值，它是企业生存的理由，企业给市场带来了什么价值，它替市场解决了什么问题。而且它带给市场的价值是有强大竞争力的，不容易被山寨，这就叫企业的核心价值，但你会发觉很多企业是说不出来的。　　2、缺乏销售管理的正确思路　　第二个很普遍的问题就是销售管理，这个题目很大，充满了误区与不信任的情绪，也会出现有销售明星将客户给绑架了的现象，因为缺乏健康的机制，客户都变为销售的个人

6、资产，这种都是缺乏健康销售管理机制的表象。　　3、缺乏财务预算的意识　　最后一个与商业模型有关系的问题就是财务预算。我发觉很多财务预算只是财务报表，历史数据比较多。财务预算配合机制是给“授权”提供一个可操作的环境，但大部分我看到的企业都缺乏这种机制，所以“授权”很难有效的实施。　　商业模型是描述资源调度的思路，如果没有配套的财务预算，那商业模型只是一个纸上谈兵，永远都转化不了能影响市场的行为。　　4、缺乏落地的管理流程　　上面的三个问题主要围绕商业模型，它们在计划层，接下来谈执行层的问题。就是我们有了前面说的财务预算，但还是在纸上谈兵，

7、因为这些资源还是在纸面上，没有落地。　　将企业的策略通过员工的行为影响到市场才是落地，将想法写到文件上不是落地。企业的“付诸行动”，不是说自己去做这件事，而是通过执行机制改变为员工行为，最后产生赢得市场的客户体验。因为管理流程的缺失，很多企业是不能执行任何战略转型的。　　5、缺乏战略营造的方法与机制　　最后就是在战略层面，这个层面的先决条件是企业有能力执行战略调整，如果没有，企业去研究新战略好像意义不大。假设企业有了执行战略改变的能力，那企业就要培养一种对市场的分析力，然后将市场的知识、判断用来调整企业的战略，这个层面很多知识、理论都可

8、以在商学院里面学到，比如《蓝海战略》、《公司进化论》等等。　　这里指出的五点可以说是我看见的最普遍的五点，这五个问题也可以提供给企业一个持续改善的方向。　　企业的最大敌人是自己，找到“对”的问题，并能找到企