新时代CHO的角色定位.doc

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1、新时代CHO的角色定位新时代CHO的角色定位　　在新时代，人力资源在企业中占据越来越重要的地位。身为人力资源模块的领导者，CHO的角色也随之发生了改变。　　过去十年社会复杂而快节奏的变化，已经从根本上改变了商业的形态，环境、监管、可持续发展、社会以及地缘政治上的变迁，也改变了企业管理的方式，对管理者提出了特别的要求。当人力资本和领导资本成为构建企业竞争优势的最具决定性的资源，CHO被推到了影响企业成功的核心位置。　　总裁、董事会、CEO和人力资源领导者们，各有一套自认为是关键的、能实现增长、促进组织

2、变革和开发领导资本的预期。要满足这些期望，CHO就要创建一个世界级的HR职能，能兼顾到所有利益相关者。对于CHO而言，这个要求非常高，而且广度和深度都不同以往。当这么一个平台和机会出现在HR领导者面前，并非所有人都做好了准备。　　谁是HR职能的主要利益相关者？业务部门仅仅只是其中之一，其它还包括企业实体、董事会、股东和外部生态系统。所以，CHO的角色定位不仅仅是在业务的层级，更在公司领导的层级。此外，为了全面地扮演好这个角色，CHO与利益相关群体应该是独立又相互依存的关系。他的首要任务就是处理好这些

3、关系。　　关键词：平衡　　CHO之所以是CHO，是因为它是企业的战略合作伙伴，而不是一个与世隔绝的职能部门的经理。所以无论是在会议室，还是在生产销售一线，他必须担负起领导三个关键利益相关群体的职责。　　董事会和股东不同的人对组织的期望是不一样的。董事会和股东期望建构一个稳定的组织，拥有合适的管理、战略和风险管理系统。HR必须去强化这种局面，并且注入正确的价值观。CEO期望通过适当的人力资源计划带来业务的增长和企业的转型，同时保持公司的稳定。员工则截然相反，他们考虑更多的是工作的环境和升职的空间，期望

4、HR部门能时刻记得他们。所以，CHO需要多和高级管理层和董事会沟通，让长期和短期的愿景必须保持一致。完全考虑企业战略方向的HR领导者，可能在以员工为中心方面做得不如他预期的那么多。但如果是一个自觉或不自觉逃避会议的CHO，他也可能被当作一个微不足道的管理者而为人所忽视。　　当然，每个人都有自己的性格，要平衡以上所有需考虑的方面是非常困难的事，但是我们必须意识到这一挑战并且直面它。毕竟了解业务的日常运作，只能帮助做短期的决策，而企业建设是一项长期的工作。　　外部生态系统过去的企业往往被认为是缺乏”企业

5、公民意识“、”为富不仁“的。但现在，大部分企业都认为必须参与社会管理。以前，HR是无需过多与外部生态系统接触，但是现在，CHO担纲着实现企业的社会责任（CSR）领导者的角色，包括让利益相关者加入可持续性对话，关注监管和风险议程，围绕消费者和供应商的兴趣展开更宽泛的沟通，并作为长青企业的道德领袖，明确和传播的企业的社会责任等。　　关键词：设计　　各利益相关的预期可能有点分散且超出了当前CHO的角色范围，所以需要建设一个世界级的HR职能让上述的需求得以实现。现在的问题在于，我们该怎么做，才能让他转化落地

6、？　　首先，当HR职能发展到一定程度，它就需要一个属于自己的业务模型：有独立的架构、能力、团队及输出标准。关于外包、投入及优先级的决策，也是HR工作的一部分——这些扩大的角色维度让HR架构更加复杂。共享服务、业务垂直领域及卓越中心都必须紧密地结合在一起，以便实现它的业务目标。　　其次，作为HR业务模型的首席设计师，CHO需要处理这众多职能中每一个流程和元素的技能，识别他们的范围、深度和相互关联性。比方说要战略地看薪酬福利管理，它不仅跟数字有关，也与个别部门的架构和绩效有关，它甚至影响到商业竞争力、组

7、织行为和文化、领导力开发、员工价值主张和公司整体的管理。如果去领导改变，HR需要有对这些问题前瞻性的视野和深刻的组织洞察。同样，战略性招聘也包含很多维度，包括理解顶尖人才的动机、概况和来源，陈述员工价值主张，运用适当的评估理念和机制，并且拥有外部人才标准的常识等等。CEO和董事会们期望CHO带来明确的价值。然而，尽管很多HR从业者尽了自己最大的努力，也只停留在业务流程经理的层面，还不是运用专业知识、有深度和远见的真正领导者。第1页第2页第3页