探析集团管控的职能定位.doc

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1、探析集团管控的职能定位探析集团管控的职能定位　　多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。　　多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。集团管控时常陷入集权、分权的漩涡之中，一管就死、一放就乱。那么集团管控到

2、底是什么呢？这大概要从集团总部的核心价值与职能定位谈起。　　集团总部的核心价值是替代市场以创造价值　　1840年，美国开始在铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。总部作为大型企业的一个独立层级在全球开始出现了。　　在我国，随着开革开放、经济体制改革的深入，由政府的行业主管部门改制设立行业总公司开始，逐步演变出众多的多层级、跨地域、跨行业的大型集团企业。同时，伴随市场经济体制的确立、发展，企业兼并重组推动了集团企业的进一步发展。集团

3、总部作为大型企业的一个独立层级在我国逐步成为一种普遍形式。以电力行业为例，从1998年厂网分开、竞争上网到2007年电力体制深化改革逐步形成了以电监会为行业主管、两大电网公司、五大发电集团、四大辅业公司为主体的市场格局，集团型大公司占据了电力市场主导地位。　　集团（大型）企业的出现，不仅是规模的扩大和技术的创新，更重要的是在公司制度上的变革，即总部作为一个独立的层级出现了。然而，构成集团经营实体的各下属企业，从公司制度层面上看，基于产权或其它法定、约定的原因在重大经营及财务决策上受制于集团总部，与一

4、般的公司制企业受制于大股东并无本质区别。但从具体的经营管理活动看，集团下属企业是集团控制下的、承担集团具体经营职能的、相对独立的经营实体；与单体企业相比较，其资源配置、经营活动等并不完全受市场规律这只“看不见的手”支配，集团总部基于产权或其它法定、约定的原因以“集团管控”的形式部分替代了市场的职能。　　那么，集团总部为什么可以用“集团管控”替代市场那只“看不见的手”、应该在多大的范围替代市场那只“看不见的手”呢？国内外企业发展实践及理论研究都已证实，市场其实并不是在所有方面总是有效的、高效的。集团管

5、控的本质是相对单体企业而言，在更大的范围、更大的规模上，以更高的效率、更低的交易费用，替代了市场。也就是说，“集团管控”只要能产生比市场更高的效率或者更低的交易费用就是在创造价值、就是合适的，反之则应放权给下属企业，由其依市场规律运行。　　集团管控的职能定位是整合资源以创造高于市场的价值　　集团管控在哪些方面可以产生比市场更高的效率或更低的交易费用呢？　　1、集团战略的整合。集团战略树立了集团的目标、愿景、使命，确立了集团业务经营的发展方向，为集团管控指明了目标。一致的目标往往是规模效益产生的前提、

6、业务协同的基础。　　2、集团组织架构的整合。组织结构是集团战略执行的静态结构，合理的组织结构是集团高效运营的组织保障。　　3、集团资源的配置。以集团战略为导向，在集团总部及下属各经营实体之间合理的整合、配置资源是保障集团资源得以有效利用、产生更高效益的重要途径。　　4、集团核心价值链的整合。以集团战略为导向，在核心技术、业务流程、管理制度等方面对集团核心价值链进行合理、有效整合，才能使得集团总部、各经营环节、各经营实体有效协同、步调一致、高效运行。　　5、集团共享服务的提供。各经营实体共有技术研究、

7、共享会计服务等一些非核心的共享业务服务由集团总部统一提供，以整合资源、节约费用。第1页第2页