战略与文化掐架，毁掉员工敬业度.doc

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1、战略与文化掐架，毁掉员工敬业度　　快节奏的工作和繁重的绩效、不和谐的人际关系，让1/3员工准备离职。超过50%的员工认为压力过大，这让员工的敬业度直线下降，给公司的效率和发展前景带来了极大的不确定性。　　“你快乐吗？我不快乐。”一首被改编过的歌曲，成为体现职场员工情绪的主题歌。　　根据多家管理咨询公司的研究成果，快节奏的工作和繁重的绩效、不和谐的人际关系，让1/3员工准备离职。超过50%的员工认为压力过大，这让员工的敬业度直线下降，给公司的效率和发展前景带来了极大的不确定性。　　美国企业领导力协会和Gallup咨询公司等研究机构都支持这一说法。全球专业咨询

2、服务公司韬睿惠悦在其发布的员工敬业度报告中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司同期12个月内均提升了19.2%的经营收入，而敬业度低的公司则在同期12个月内经营收入下滑了32.7%。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50%。　　公司战略与文化“掐架”　　咨询公司科尔尼认为，造成员工压力过大、敬业度不高的主要因素之一是公司战略与文化之间的“情感鸿沟”。　　从可见的层面来看，设定企业方向、基调和节奏的一系列正规机制界定了企业文化。这些机制包括企业战略、组织架构、规章、使命、价值观和塑造的优秀员工形象。设计这些机制的目的在于触发

3、符合企业期望的员工行为。然而正规机制和所期望行为之间的联系并不直接。在它们之间存在着一套复杂的诠释性和情感性的过滤层。雇员面对可见的企业文化的成分之时，首先会诠释这些组成部分，然后形成情感上的反应，之后才有意识或者无意识地作出是否采取行动或如何采取对应行动的决策。　　很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“情感鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。　　宝洁公司就是一个很好的例证。2000年，当雷富礼被任命为公司CEO的时候，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为1

4、5%—20%。当时，宝洁公司绝大多数的员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为宝洁公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度，公司仅10%的创新想法来源于外部。　　雷富礼充分意识到了变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法（即将顾客体验凌驾于技术革新之上），此外他还将创新融入公司战略之中。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。而且除非整个组织都采取新的工作方式，否则变革无法进行。宝洁公

5、司特此推出了“联系+开发（C+D）”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述提及的研发战略需要一个内部组织及外部伙伴之间充分信任且开放沟通的文化环境。　　这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及大幅度加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明”（NotInventedHere）的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处”（ProudlyFoundElsewhere）的积极企业文化。组织结构、体系、沟通甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁公司弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿

6、沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。　　今天，宝洁公司在“C+D”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在雷富礼任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番，市值增长了1000多亿美元。第1页第2页