员工敬业度与绩效管理

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1、6•整合绩效管理和员工敬业度6.1绩效协议参与管理进程的第一阶段涉及到绩效协议。这个阶段的主要活动涉及到目标设定以及心理契约的协议。6.1.1目标设定目标在启动员工敬业度进程中是十分重要的，因为目标激励着压力、强度和参与度。根据Maceyetal.(2009),没有目标和目的，敬业度是不会发生。还强调，敬业度的发生是离不开个人目标和组织目标的结合。这样的结合强调的是敬业度的战略重点，因为它确保员工对任务的贡献在组织目标实现过程中的重要性。因此在这个阶段，员工必须意识到并理解组织的目标然后依据该目标设定自己的目标。在绩效管理的学科中，绩效

2、协议涉及到了员工目标的谈判oPulako(2009)指出，尽管员工工作目标是为高水平组织目标作支撑，但是员工的发展也应该在目标设定的时候考虑到。为了产生参与度，考虑到的不仅仅是员工的需要，还应该包括他们的需求，目标还有期望，这些都是目标设定过程中重要的方面。阿姆斯特朗(2000)表明，目标应该考虑企业目标的成就，但也应该允许个人在更广泛的组织背景下制定自己的目标。允许员工在设定目标时有发言权比命令他们达到目标更有可能实现员工敬业度，因为前者会把员工的价值和利益包括进去。自我协调模型的研究指出符合员工价值观和利益的目标会产生一个高效率高水

3、平的敬业度。这只是发生在目标集成了自我和追求，目标不结合个人必然不会产生敬业度。目标的实现是一项投资，比如芬兰的经理表明，管理者的目标符合他们的职业阶段和敬业度。将个人目标成就融入组织目标很大可能提高员工敬业度。根据Kahn's(1990)三种心理状态现实，目标是自我产生的心理意义，能够产生自己的投资回报。允许参与目标设定更有可能达成一致。如果参与目标设定不鼓励管理者特别努力来设定目标，考虑独特的价值观和员工的利益，那么管理者对于员工的需求和期望认知就会存在误区。如何提升员工参与度,SchaufeliandSalanova(2007)给

4、岀了三个步骤来确保员工与组织之间共同的期望。首先，询问员工的价值观、偏好和目标。第二，制定员工发展协议草案EDA联系目标和保证必要的组织资源。第三、监控EDA的目标实现和调整目标以及必要的资源。Schaufeli和Salanova(2007)指岀，这个过程是修改现有的绩效管理流程,将专注于个人的目标(与组织目标)和实现这些目标所需的资源。6.1.2心理契约卡恩(1990)指出,这三个产生敬业度的心理条件强调结构的逻辑性，心理意义、心理上的安全、心理可用性。根据社会交换理论，员工往往隐式或者显示地期望他们成为一个组织的参与者。这样的期望往

5、往是建立员工与管理者心理契约的基础。心理企业的实现可以与任务绩效和非任务绩效联系起来，并且根据社会交换理论，还可以形成高水平的敬业度。社会交换理论(SET)指岀，义务是通过一系列相互作用生成相互依存的状态组织。社会交换理论的基础宗旨之一是随着时间的推移，遵守规则的交流，而演变成信任、忠诚和承诺的关系。交换的规则通常是涉及到互惠和偿还规则，比如说是一个团体的活动受到另一个团体的影响。当个人受到来自组织的经济和社会资源时，他们觉得有必要回应和偿还组织，方法就是个人敬业度。因此，根据社会交换理论，当员工的心理契约得到满足后更有可能提升员工敬业

6、度。绩效管理流程是心理契约发展过程中的关键因素。举个例子，员工可能会有隐性或者显性地预期自己所在的组织能够允许自己结合自己的个性和发展规划设定目标。一个组织的失败可能会导致很多不理想的后果比如说员工敬业度的下降。在某种程度上，员工期望个人在工作中接触到产生离职的必要条件的工作环境，会违反合同，导致员工敬业度出现负数。事实上，ParzefallandHakanen(2010)发现，心理契约满足与员工敬业度呈正相关关系，并且介导在合同履行和情感承诺之间，就JD模型而言，心理契约作为一种资源产生员工敬业度，因此，心理契约应该在绩效协议中上升一

7、个阶段。6.2员工敬业度的促进作用在敬业度促进阶段，主要的重点是识别和为员工提供他们所需要的子医院，正如前面所指出的，这会使员工体验到意义、安全性和可用性。在这个阶段的主要活动包括岗位设计、教练辅导和社会支持、领导和培训。6.2.1岗位设计固有的绩效管理概念是员工应该执行与他们工作相关的任务。这些与工作相关的计划目标产生的偏差占据着绩效管理流程的中心。然而绩效管理的另一种观点允许对与特定工作有关的角色和任务作出修改。虽然层叠的目标涉及到协调活动，无数的层叠目标允许分层协调，有效的绩效管理可能允许员工在这个过程中发表评价。更进一步，我们认

8、为有效地参与管理还包括让员工在他们的工作设计中体现角色和任务执行。这样做会让员工展现出真实的自我，体现他们的作用和心理意义。工作改变谈判结构，工作起草，积极的行为和特殊的敬业协议反映的想法是员工可以改变他们