传统经销商应如何给力企业发展.doc

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1、传统经销商应如何给力企业发展传统经销商应如何给力企业发展　　2010年8月，我们对某企业的经销商进行了一次集中培训，为使培训更具针对性和更富效率，我们在培训之前对该企业所有经销商进行一次访谈。除了存在与该企业关联的问题外，我们发现传统食品经销商（指经营超过10年的经销商）普遍存在三大方面的问题：　　一、企业管理乏善可陈，甚至是西瓜皮滑到哪里算哪里。　　1、管理无原则性：经销商员工通常是沾亲带故，这样就带来了严重的人情化管理，往往会朝令夕改，对待员工往往是任自己的脾气来奖励或惩罚，而不根据事先约定的原则。　　2、执行力不坚决：由于没有科学的

2、管理，没有科学的规划，造成对所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，往往根据经验来判定做或不做，结果就影响了执行力，不敢也怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。　　3、流程乱难厘清：传统经销商往往是个人英雄主义，凭借自己的努力和长期的拼搏获得一定资源和管控心得来运营企业。事实上，这种经验在企业初创的时候可以用，但是当企业发展到一定阶段，尤其是涉及到采购（接新品）、市场开发（收费商超）、终端管理、促销推广、商超结算、仓储管理、物流管控等就很难厘清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制、物流不及时

3、或浪费等等现象。　　二、企业传承面临困难重重，不是与继承人之间理念存在问题，就是家庭利益难于平衡等。　　1、代沟制约传承：第一代经销商往往是经历了物质匮乏的痛苦、财富积累的辛酸，所以对金钱特别看重，而这也是制约了第一代经销商的转型与发展；第二代则多数处于家境较好，受到的教育相对要比第一代高，甚至更高，知识面广，个性化十足，更看重自我，而对财富不会像第一代那么特别看重。这也就是为什么我们经常看到父母与子女在采购、售卖、库存等问题上的不同立场。　　2、个人代替企业：企业往往是领导的企业，处处烙上企业家（经销商）的印痕，如果这个时候不能逐渐褪去

4、第一代企业家的光环，那么第二代企业家继承则大有问题。也就是说必须扶植潜在继承人、给他一种成就感、责任感，防止他产生惰性，产生干多干少一个样，大树底下好乘凉的念头　　3、家庭关系复杂：中国小企业尤其是传统食品经销商家族化的非常典型，往往都是丈夫管市场、妻子管账或者仓库，甚至是儿子、媳妇、女儿等都在企业里一个部分管事，因此利益交集在一起，处理不慎很可能会出现家庭矛盾，原本和和气气生财的一大家子，变成各有小算盘的路人甲乙。　　三、区域不断被蚕食，市场面临萎缩，甚至被厂家当作转型的“祭品”。　　1、传统市场被挤压：随着主要卖场和连锁超市（即KA）

5、下沉，而原先超市的转型上走，原来现款现货、或者零费用运营的零售店越来越少，也就是传统市场逐渐遭挤压。　　2、厂家要求逐渐提高：当前厂家也意识到企业在区域发展，经销商的素质至关重要，没有开拓的终端型经销商，市场即使打开了，也很可能很快就会得而复失。　　3、零售商家运营上走：零售商家受到外资大卖场操作的影响，在运营方面往往采取学习、模仿过程，如合同谈判、门店货架管理、促销管理、货物接收、费用收取等，没有高效的市场运作方式，经销商必然会碰到费销比失控的局面。　　目前经销商所面临的问题，主要是由于商业环境（如多元型的渠道，繁多的品类，消费者选择的

6、增多……）发生了重大的变化，这些变化经销商虽能感受到，但“如入芝兰之室，久而不闻其香”。自身的变化不及外界的变化，小问题积多了也就成了企业发展的绊脚石。因此经销商必须抓住问题的牛鼻子。这里的牛鼻子就是”任我行”的管理。以下谈谈我的看法：　　一、传统经销商应给力内部管理　　管理是一个老生常谈的问题，是一个古老而又现实的话题。管理的核心就是“协调”，说到底就是如何将人与人之间、人与物（事）之间协调好，尤其是间接的协调力（传导性）。传统经销商表面上能将所有的事情和人协调好，但往往必须是事必躬亲才能达到原有的效果，这就是内部管理缺乏标准、管理制度

7、存有纰漏、管理执行不力、或缺乏威信力等。第1页第2页