品牌驱动型企业的核心动力.doc

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1、品牌驱动型企业的核心动力　　在充满了不断变化的可能性与激烈竞争的中国市场上，品牌已经成为中国企业关注的焦点。越来越多的中国企业家意识到，只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是能够最持久驱动业务成长的动力源泉。然而，大多数企业却往往面临这样的困境：“为什么在投入上千万甚至上亿元资金去做广告传播后，我们的客户却仍然在不断抱怨？”　　事实上，广告传播的投入只是企业对客户“做出承诺”的过程，而最终的品牌塑造必须依赖于整个组织向客户“兑现承诺”的过程。这样的“兑现承诺”，不是仅有企业高层的决心和投入就够了的，而必须依赖于企业研发、制造、销售

2、、服务、人事、行政等环节的每一个员工，甚至企业所有的供应商及合作伙伴共同努力，去为一个同样的“承诺”做出贡献。　　可以说，在今天的市场竞争环境中，是否能够塑造一个真正的品牌驱动型组织，已经成为企业经营成败的关键。　　品牌内涵必须从品牌生命的品牌驱动型企业的核心动力　　在充满了不断变化的可能性与激烈竞争的中国市场上，品牌已经成为中国企业关注的焦点。越来越多的中国企业家意识到，只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是能够最持久驱动业务成长的动力源泉。然而，大多数企业却往往面临这样的困境：“为什么在投入上千万甚至上亿元资金去做广告传播后，

3、我们的客户却仍然在不断抱怨？”　　事实上，广告传播的投入只是企业对客户“做出承诺”的过程，而最终的品牌塑造必须依赖于整个组织向客户“兑现承诺”的过程。这样的“兑现承诺”，不是仅有企业高层的决心和投入就够了的，而必须依赖于企业研发、制造、销售、服务、人事、行政等环节的每一个员工，甚至企业所有的供应商及合作伙伴共同努力，去为一个同样的“承诺”做出贡献。　　可以说，在今天的市场竞争环境中，是否能够塑造一个真正的品牌驱动型组织，已经成为企业经营成败的关键。　　品牌内涵必须从品牌生命的　　创造者身上体现出来　　在许多商业活动中，一项投资巨大的广

4、告活动的效果，往往为企业前台服务员蹩脚的服务或者漠不关心的服务态度所破坏。因此，对于一个领先品牌的真正考验是员工对品牌的忠诚度是否高，因为只有员工对品牌的忠诚度高，才能保证客户、消费者对于品牌的高忠诚度。如果连生产、制造和销售那些品牌产品的人都不能忠诚于它，为什么其他人能够做到呢？品牌的内涵必须从品牌生命的创造者身上体现出来。　　哈雷•戴维森就引领了一阵崇拜狂潮，因为它内在的信仰实践与外在的销售传播高度一致。无论是哈雷的顾客还是其员工都体现了哈雷品牌的基本姿态，自由、个性化、享受、自信和自由表达，以此保证了一种让人羡慕的忠诚度。该品牌

5、同样受到了无车族的欢迎，因为哈雷授权出售其他冠名哈雷的商品与衣服，这是它的一个重要收入来源。如果将拥有一个品牌类比于一个俱乐部，那么哈雷•戴维森就通过维系员工和顾客的感情，建立了一个积极又忠诚的会员制度。哈雷•戴维森欧洲市场副主席和执行总裁JohnRussell说：“我们主动与顾客互动，我们鼓励员工花时间和我们的顾客在一起，与顾客一起骑车，陪伴着顾客，机会随时都有可能来临。”内部员工体验和外部消费者体验“联姻”加强了品牌忠诚度，正如Russell所说：“如果你从一个商业产品转向一个情感产品，通过创造一种体验形成真正的接触与参与，那么尽

6、管差异的等级很小，但结果却难以估量。”　　企业的每一个员工都是客户体验品牌的一个窗口，他们的行为直接体现了品牌。如果他们工作尽责且精力充沛，他们会把品牌融入生活中，在每次和客户接触中提供差异化的服务体验，在员工、客户和企业业绩之间形成良性循环。甚至那些不直接面对客户的员工也是这样，比如技术研发人员同样能帮助企业创造品牌体验。甚至是完全的内部职能，例如人力资源、财务和行政部门，也可以在日常工作中对品牌发挥积极作用。作为品牌的大使和化身，他们把品牌带入现实生活，成为品牌可靠的代言人和拥护者。但是，如果员工不了解品牌的差异性，就在每次与客户

7、的接触机会中传达品牌承诺，则会让品牌价值处在风险之中。　　塑造以品牌为核心的企业文化　　事实上，在今天的中国市场上，企业文化建设、品牌文化建设、员工投入度和凝聚力等早已不是一个新鲜话题，所有的企业都在一定的意义上注重培养企业文化和提高员工的投入度。　　然而，我们也看到一些常见的误区，比如，将品牌的内部导入简单归结为企业文化塑造，并且将其职责单纯地归于人力资源或企业文化部门，企业高层及核心业务板块的领导缺乏足够的投入。结果是品牌文化往往成为纸上谈兵的洗脑教育，难以与企业业务结合起来，也就缺乏长久的生命力。　　Interbrand在201

8、0年全球员工投入度调查研究中发现，90%的企业以不同的方式进行企业文化建设和提高员工投入度，而其中只有极少数的受访者认为其最终能够为推动企业业务成长贡献力量。值得思考的是，当定义从企业文化、员工投入度转变为品牌内部导入的