员工是自己的CEO.doc

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1、员工是自己的CEO员工是自己的CEO　　新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上管理模式。因此，为了适应今天的发展，我们需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。　　三大“颠覆”催生新模式　　今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再

2、具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。　　企业是时代的产物，也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放，那时很多企业都抓住了机遇，但如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。　　互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业

3、必须要颠覆三大观念。　　第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计，否则你的产品是没人要的。　　第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始，因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。　　第

4、三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别是做世界加工厂还是做世界创牌中心。　　由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营

5、销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。　　有机制才有稳定　　所有的模式创新最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。　　第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不

6、像过去似的磨洋工。　　在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。　　而分配制度简单地说就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里有数，不用领导审批。这恰好符合激励相容约束理论，

7、在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策，这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。第1页第2页