让每个人成为自己的CEO.doc

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1、让每个人成为自己的CEO　　任何管理思想的产生与实践都与它所处的时代密不可分。管理1.0对应着科学管理和科层制，这个时代的代表是福特的流水线。管理2.0并没有对1.0进行本质的突破，只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念，这个时代的代表是丰田的精益生产。应该说这两个阶段，企业赖以发展的理论基础没有变，仍然被亚当?斯密的分工理论所主宰。而荷兰人尤尔亨（JurgenAppelo）在《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》所提出的管理3.0的复杂性时代，从企业实践的角度审视，就是如何应对当前互联网时代全球化竞争的挑战。　　时代在变，企业创造顾

2、客的使命不变。区别在于如何发现并创造属于这个时代的顾客需求。对企业来说，互联网时代的用户和传统经济时代的用户有一个最大的不同。那就是，用户和企业之间的信息不对称关系的主动权改变了，这样的改变是颠覆性的，企业永远也不可能把主动权从用户手中夺回来，唯一能做的是改变自我。　　与此同时，当传统企业管理的层级体系被网络组织所取代；当管理主要关乎员工及其人际关系，而非部门利益；当“领导”只是一个流行名词，用于管理者用正确的方式做正确的事情；当组织成为一个有生命的系统而非机器……我们发现百年以来曾被奉为经典的管理理论已经瞬间失灵，前进的道路上再无法

3、寻找到前人的脚印，必然要踏破荆棘，上下求索。“管理3.0”之于海尔，就是近几年我们大力推行的“人单合一双赢”商业模式变革与“自主经营体”组织模式变革。　　从“正三角”到“倒三角”　　所谓的“人单合一”，“人”指的是员工，“单”指的是市场目标，并不仅仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”，就是员工与用户融为一体；“双赢”，则体现为员工在用户创造价值的同时，实现自身价值。其探索的目的，一是让组织灵活快捷，使员工能在第一时间对市场作出反应；二是应对互联网对企业存亡的致命挑战的速度。　　美国的管理大师钱德勒有“战略决定结构”的著名论

4、断。海尔为了适应网络时代所进行的战略转型，引起了自身组织结构的颠覆。在传统的金字塔式“正三角”的组织结构中，最高领导和一般员工之间有很多层级，用户的信息要层层上报汇总，然后又层层下达指令。这种方式已不能满足网络时代企业须马上对用户作出反应的要求。　　海尔的创新探索是把这个“正三角”变成了“倒三角”。“倒三角”的顶端是一线的员工，过去一线员工只能被动接受指令，现在每一个员工主动为自己的用户创造需求，最了解用户需求信息的一线员工变成了决策者，倒逼企业提供所需的资源支持。企业为此进行着两个零距离的探索，即企业内部的员工从原来的上下级关系变为

5、在同一目标协同下的零距离，外部则从与用户的割裂变为端到端的零距离，即员工从原来听企业的变为企业听员工的，员工听用户的。　　世界一流的战略大师加里·哈默了解了海尔的探索后认为，海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆，是超前的。欧美管理学者也都认可海尔的管理创新方向，但同时，他们都认为要真正成功也会遇到很大的挑战。　　自组织的六个视角这个挑战一方面来自“复杂性”，另一方面是自组织的进化特点。　　尤尔亨承认，一个高效的组织不是靠模型和计划来管理的，相反，它必须要依靠自组织和进化的力量才能发展壮大。但一个组织怎样

6、才能成为真正的自组织？海尔的“自主经营体”在这方面进行了大量的探索，并取得了实质性的进展。　　在海尔，取消了过去传统的层级结构，将8万多员工变成了2000多个自主经营体。每个自主经营体就是一个自组织，自主决策，自主创新。海尔自主经营体能够自驱动、自运转是因为具备了两个条件：一是正反馈循环，即“人”和“单”为因果的正相关关系，相互推动，不断优化，创造更高的成果；二是引进负熵，即在开放的系统中不断引进一流的人力资源，保证组织的活力和对更高目标的自主追求。第1页第2页