华为的管理为什么会成功.doc

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1、华为的管理为什么会成功华为的管理为什么会成功　　任正非不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。　　“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的

2、道路上探索——这些，更重要。　　对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。　　管理的难点有三个：　　第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配

3、的任务分配给下级，自己成为监工。　　没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。　　华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。　　很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按

4、劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。　　我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。　　华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。你可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧？如此这般，何来执行力？　　第二是

5、协同。这个更难！钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。　　部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。　　我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率

6、，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。　　2001年，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想扁平化，结果发现‘扁’很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不平”。平，就是流程化。　　把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。第1页第2页第3页