丰田崩溃的幕后真相.doc

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1、丰田崩溃的幕后真相　　现年77岁的丰田（Toyota）前董事长奥田硕(HiroshiOkuda)还在给该公司制造麻烦。　　最近，在上周三的《华尔街时报》（WallStreetJournal）上，奥田硕被冠以双重名号，即丰田灾难性全球扩张的始作俑者以及丰田家族的敌人。　　但是，一味指责奥田硕，并未触及丰田(Toyota)近来出现的问题之根源。　　为此，丰田的主管们应该好好审视下自己。如果他们够勤勉的话，就不难发现丰田的管理结构已经过时，这样的结构效率低下、不利于生产，而且可能造成灾难性的后果。　　丰田的组织

2、模式跟半个世纪前没什么两样，当时，该公司刚开始在美国汽车市场销售汽车。丰田并未整合其职能部门，所有部门都向日本总部汇报。这是一种烟囱式的管理模式——垂直结构、各部门之间没有协调。　　这种模式用在早年羽翼未丰的丰田身上或许还可以，但现在不行了，因为丰田在美国的势力已经大大扩张。　　事实上，要是把丰田在北美的部门进行整合，其结果可能类似底特律三巨头（DetroitThree）之一，集工程设计、制造、采购和销售职能于一体。这样的话，假如这些职能部门当中，有任何一个发现了油门踏板的质量问题，都可以迅速转达该问题，

3、并且和其它部门一起寻找到解决办法。　　上面这种整合，恰恰是福特(Ford)当前成功的重大原因之一。福特首席执行官艾伦穆拉利(AlanMulally)每周四都会召开会议，公司所有高管都将出席，并在会上分享信息。　　相比之下，丰田的工程设计、制造、采购和销售等部门都向日本总部汇报。要是各地区、各职能部门之间也能共享信息就好了。　　这种制度更适合来自发展中国家的小型制造商，而不适合立志于称霸业界的全球化巨型企业。　　丰田汽车销售公司(ToyotaMotorSales)美国负责人吉姆兰兹(JimLentz)曾在证

4、词中表示，他没有权力下令召回问题车辆，这话确实不假，在丰田一直是这种情况。兰兹既没有足够的信息也没有权力下令召回。　　业内其他公司的主管们对此很是震惊。一位同行表示：“最令我惊讶的是，据吉姆兰兹称，在召回问题上，美国分公司的管理团队没有发言权。很明显，该公司各部门之间沟通不足。”　　至少这20年来，丰田过时的管理模式一直令其美国分公司的高管感到头痛。　　据一位知情人士称，丰田迟迟不采取行动，部分原因在于公司内部的权利纷争，强势的美国销售部门与公司其它部门有矛盾。　　近期，这种摩擦又有所表现，各方就丰田汽车

5、北美公司(ToyotaMotorNorthAmerica)的角色问题又有了争议。该公司位于纽约，是丰田在北美各分公司的控股公司。　　为了加速整合，德高望重的高管吉姆普莱斯(JimPress)被任命为丰田汽车北美公司的负责人，他此前是主管丰田汽车销售公司。　　在2006年9月，普莱斯向丰田董事会提交了一份陈述报告，要求加强其所在的北美公司与丰田汽车销售公司、丰田汽车工程与制造公司(ToyotaEngineeringandManufacturing)以及日本总部的联系，以及时获取产品质量方面的信息。　　普莱斯

6、很有先见之明，那时候就在担心安全的问题。他当时就发现，丰田汽车因安全问题召回的汽车数量正逐渐增加，他指出这正在影响丰田的顾客忠诚度。　　普莱斯认为，要改善公司与美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)的关系，应加强北美公司与技术部门的沟通，他说：“一旦发生棘手的问题，我们需要更快获得信息，并得到更多技术支持。”美国国家公路交通安全管理局是美国监管车辆安全的政府部门。　　普莱斯的请求被置若罔闻，这令他十分沮丧，因为他感觉自己已经被变成“装忙族”（“windowworker”）一员。“装忙族”是日本的一个词，

7、用来形容吃闲饭的资深员工。一年后，普莱斯离开丰田，跳到了克莱斯勒(Chrysler)。第1页第2页