IBM：GIE是下一个目标.doc

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1、IBM：GIE是下一个目标　　IBM正在通过价值链的整合打造一种全新的商业模式，并试图将这种经验变成其下一个业务，实现新的利润增长　　编者按：　　在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链，这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。　　他们放弃了过去，以国家和地区为单元的组建模式和发展策略，改为全球整合的多中心的发展模式，充分利用全球优势资源，在适宜的地方建立相应的价值中心，完善自己的全球产业链，打通了过去的经营网络，试图在全球构建起一个跨越国家和地区的企业。　　在过去十几年

2、的时间里，IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，IBM希望通过这种全球的资源整合，重新打造一个全球整合企业（GIE）。　　2006年10月中旬的一个早上，IBM全球首席采购官约翰·佩特森照例坐在他的电脑前有条不紊地忙碌着，只不过在他窗外已经不是纽约的曼哈顿，而是中国的深圳。　　这是IBM公司首度将集团的某一部门、机构的总部迁移到美国之外的其他国家和地区。此举表明IBM正在将越来越多的业务往外迁移。一个建立在全球

3、上的多中心的可以利用全球资源的IBM正在形成，IBM称之为全球整合企业（GIE）。　　告别小王国时代　　在2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛（SamPalmisano）在政策杂志《ForeignAffairs》中的思想领袖栏目撰文，介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。　　现在，IBM正在实施这一计划，按照彭明盛的设想，在不久的将来，目前遍及全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史，取而代之的则是一个架

4、构在全球资源上的IBM，一个全新的全球整合企业。　　这种理念有力地冲击了过去几十年时间里企业的跨国发展模式，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁MichaelJCannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上，公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。　　第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——“二战”时期)，IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口。　　第二阶段是“跨国时代”，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IB

5、M公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法。　　为了赢得当地市场，扩展在这些国家的业务，IBM不得不在每个国家复制IBM。在每一个国家不仅配备了他们自身的销售力量，而且也拥有自己的采购、财务、人力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下，这些国家拥有他们自己的制造、开发甚至研究能力。这不仅成本高，并且也成了发展速度、响应时间及革新的障碍

6、。　　正是基于这样的一个原因，IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的组织架构，能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源，更加高效，更加扁平的组织模式。一个全球整合企业的思路开始在IBM内部进行讨论。　　这就是现在的第三阶段——两三年前开始的“全球整合企业时代”，在这个阶段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。第1页第2页第3页第4页