ibm：gie是下一个目标

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1、IBM：GIE是下一个目标IBM正在通过价值链的整合打造一种全新的商业模式，并试图将这种经验变成其下一个业务，实现新的利润增长编者按：在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链，这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。他们放弃了过去，以国家和地区为单元的组建模式和发展策略，改为全球整合的多中心的发展模式，充分利用全球优势资源，在适宜的地方建立相应的价值中心，完善自己的全球产业链，打通了过去的经营网络，试图在全球构建起一个跨越国家和地区的企业。在过去十几年的时间里，IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心，在上海设立了全球的支付中心，财

2、务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，IBM希望通过这种全球的资源整合，重新打造一个全球整合企业（GIE）。2006年10月中旬的一个早上，IBM全球首席采购官约翰佩特森照例坐在他的电脑前有条不紊地忙碌着，只不过在他窗外已经不是纽约的曼哈顿，而是中国的深圳。这是IBM公司首度将集团的某一部门、机构的总部迁移到美国之外的其他国家和地区。此举表明IBM正在将越来越多的业务往外迁移。一个建立在全球上的多中心的可以利用全球资源的IBM正在形成，IBM称之为全球整合企业（GIE）。告别小王国时代在2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛（Sa

3、mPalmisano）在政策杂志《ForeignAffairs》中的思想领袖栏目撰文，介绍了根本性的新型业务设计的概念全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。现在，IBM正在实施这一计划，按照彭明盛的设想，在不久的将来，目前遍及全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史，取而代之的则是一个架构在全球资源上的IBM，一个全新的全球整合企业。这种理念有力地冲击了过去几十年时间里企业的跨国发展模式，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁MichaelJCannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上，公司的组织形

4、式经历了三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的国际时代(1924年二战时期)，IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有国际字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上国际字眼的只有业务出口。第二阶段是跨国时代，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个完整的IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的小王国，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法。为了赢得当地市场，扩展在这些国家的业务，IBM不得不在每个国家复制IBM。在每一个国家不仅配备了他

5、们自身的销售力量，而且也拥有自己的采购、财务、人力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下，这些国家拥有他们自己的制造、开发甚至研究能力。这不仅成本高，并且也成了发展速度、响应时间及革新的障碍。正是基于这样的一个原因，IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的组织架构，能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源，更加高效，更加扁平的组织模式。一个全球整合企业的思路开始在IBM内部进行讨论。这就是现在的第三阶段两三年前开始的全球整合企业时代，在这个阶段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。第3页第4页IBM的重组工作是被迫开始的。上世纪80年代末期到上世纪90年代初期，

6、IBM受困于严重的业务下滑。1993年，IBM的股票价格崩溃，达到了20年来的最低点，公司公布的亏损高达81亿美元。90年代初期，IBM的计算方式和客户合作方式都已经被看作陈腐不堪的东西。此外，IBM还被管理结构的重担压得透不过气来，它创造了很多独立的业务单元，其流程严重冗余，充斥着相互孤立的信息系统。根据打破公司原有体系的计划，IBM于1993年4月雇用LouGerstner担任CEO。Gerstner意识到，IBM为客户提供的价值在于其提供端到端解决方案解决业务问题的能力。因此，Gerstner设定了创建统一、整合型公司的战略。要成功执行这种一个IBM的战略，需要在重塑IBM方

7、面付出大量努力。如果不能做到内部整合，IBM就无法实现端到端解决方案提供商的战略。在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。仅仅这一项措施，IBM在最近几年就节约了75亿美元，这就是整合的力量。基于这种理念，IBM还整合其他的业务，在上海设立了全球