绩效考核与绩效管理培训教材-47页

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1、绩效考核与绩效管理第一部分绩效考核与管理的关键点何谓绩效管理1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人通用的活力曲线五级：A-B-C-D-E优秀—良好—合格—需改进—差四级：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改进三级：A-B-C优秀—正常—需改进考核级别的划分通用的

2、活力曲线活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图：A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同的目标有决断力(edge)，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.考核的强制分布法韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻

3、辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类

4、的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人（158000人，173个CEO）考核形式被考核者（部门/个人）委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉人力资源部或民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供评价与分配评价分配职位评估基本工资任职资格职位晋升工作绩效调薪与奖金累计贡献员工持股如何设立绩效目标--绩效目标来源绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标

5、的贡献3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表C、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅

6、。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？）桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）组织的痛：流程流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到⊙无序变有序⊙复杂变简单⊙人走流程在关于流程的

7、问题实在不少——70%的企业缺乏优质流程！——不知道如何做流程？——有了流程，为什么无法执行？流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设流程设计:三化⊙简单化⊙专业化⊙标准化第二部分绩效目标KPI设定设计关键绩效指标（KPI）体系的流程制订修改关键业绩指标设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定明智的目标在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMARTSpecific具体Measurable可测Arrival可行Relative相关Time时间某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的

8、设计。结果行为高层中层基层目标＝任务？——讨论交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？如何设立绩效目标——指标的分