绩效考核与绩效管理

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1、许玉林绩效考核与绩效管理绩效管理的五点认识什么是绩效考核？什么是绩效管理？为什么推行绩效管理总是出问题？绩效考核是不需要技术的？推行绩效管理的两项重要管理前提？绩效考核的重要思想？基本绩效标准与卓越绩效标准举例职位基本标准卓越标准司机·按时、准确、安全地将乘客载至目的地·遵守交通规则·随时保持车辆良好的性能与卫生状况·不装载与目的地无关的乘客或货物·在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线·在紧急情况下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞·较高的乘客选择率打字员·速度不低于100字／分钟·版式、字体等符合要求·无文字及标点符号的错误提供美观、节

2、省纸张的版面设置·主动纠正原文中的错别字销售代表·正确介绍产品或服务·达成承诺的销售目标·回款及时·不收取礼品或礼金·对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析·为市场部门提供有效的客户需求信息·维持长期稳定户群什么是绩效绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感关系最为密切。绩效结果的相关概念：职责，关键结果领域，结果，责任、任务及事务,目的，目标，生产量，关键成功因素如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？绩效是行为的主要依据是：1、许多工作结果并不一定

3、是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的

4、目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资

5、浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。因此，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

6、4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。绩效考核策略之一：管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者二、绩效考核的应用1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员

7、工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工4）发展和执行他们的职业生涯规划。4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的