绩效考核管理缺陷与绩效考核管理表格汇编

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1、绩效考核管理缺陷与绩效考核管理表格汇编不可忽视的绩效考核评价模式缺陷为了加强管理，很多企业都极力完善和细化现有的绩效考核指标，精心制订考评标准，形成整套的业绩评价表格，并定期组织各职能管理部门进行打分，但最后的结果还是各部门的得分都差不多，实际业绩状况并没有因此被“考”出来。究其原因，是因为企业在解决有关考评问题时，往往只是在传统的框架下进行完善和强化，忽视了该评价模式本身存在的缺陷：1、部分活动指标难有客观的标准参照。有些活动虽然可以设计出评价指标，但无法设计科学的评价标准，如新产品开发，在时间维度上可以用“开发周期”指标进行评价，但

2、是在量值标准的确定上却不是那么容易的。实践中可参照的量化标准往往取决于科研人员的能力、努力程度，尤其是科研本身的不确定性等一些不易、甚至根本无法量度的因素。但随着设计、研发和管理等功能被企业界所强化，类似的活动在企业中逐渐增多、影响逐渐增强，传统业绩评价模式的整体适用性已相对下降。2、职能部门不能拥有对称的评价信息。一方面，参与考评的职能部门人员并不一定是业务活动的专业人员，对专业性较强活动的结果，如新开发产品的技术含量或功能等，缺乏进行评价所必须的知识准备；另一方面，很多信息的传递并不直接经过相应的职能管理部门，这就增加了职能部门获取

3、全部正确评价信息的难度。在信息不对称的情况下，职能部门在打分时常常不得不凭“感觉”进行。3、被考评部门的信息暴露行为缺乏有效约束。在尽可能的情况下，被考评部门总是倾向于隐瞒不良的业绩信息，或对信息进行所谓的“技术处理”，以造成事实上对自身有利的评价结果。在传统的业绩评价模式下，由于评价部门收集信息存在一定困难，且缺乏对相应信息进行证伪的激励，难以对被考评部门的这种机会主义行为造成约束，被考评部门暴露出的信息经常失真。企业完善和细化了考评指标，精心制订了绩效考核标准与考核表格，然而真实的业绩并没有被“考”出来，传统考评模式本身存在缺陷，因

4、此，企业亟需走出传统绩效考评的模式误区。篇二：中国式绩效管理的六大缺陷问题。中国式绩效管理的六大缺陷问题发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。然而不幸的是，这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源管理中的疑难杂症，相反却被国人定下了种种罪状。一些尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。那么，其症结究竟是我们取了盗版的“经书”，还是我们的理解或执行出现了偏差这个问题值得每一位企业管理者深思。笔者以为，既然绩效管理能在知名跨国公司内大行其

5、道，必然有其合理与深奥之处，其关键还在于绩效管理的“中国化”走了样，出现了偏差甚至谬误。归结起来，大致有以下六种致命伤。缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙绩效管理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，中国的很多企业（尤其是中小企业）根本没有明确的战略目标，因此

6、根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了；所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂燈，绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”o殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能

7、会导致劳民伤财、怨声载道。职位分析不到位，考核跟着感觉走一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”O殊不知，这种“感觉”是存在偏差的

8、，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。再者，“感觉”多数