战略规划与营销过程.doc

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1、第3章战略规划与营销过程第一节战略规划概述一、战略的概念和特征（一）战略的概念从“战略”的一般意义上分析，将企业战略解释为企业为实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。它与以实现局部目标为目标的“营销战术”对比使用，并以战略规划的形式体现。（二）企业战略的特征企业战略具有以下特征：1、全局性。2、长远性。3、指导性。4、抗争性。5、创新性。二、战略规划的层次结构企业战略规划应考虑三个层次的战略，即总体战略、经营战略和职能战略：（一）企业总体战略企业总体战略，又称公司战略。总体战略是公司最高层次战略。（二）经营战略经营战略，又称经营单位战略或竞争战略。

2、（三）职能部门战略职能部门战略是指SBU的主要职能部门的短期性战略，如研究与开发、市场营销、生产运输、财务和人力资源等部门的战略。三、战略规划的一般过程战略规划过程一般可以划分为五个阶段。7（一）判定问题（二）评估问题的重要性（三）分析问题（四）提出与问题相关的战略（五）形成行动方案第一节企业总体战略规划一、确定企业使命企业使命解决企业应做什么以及企业应该是怎样的基本问题。（一）界定企业使命的关键因素管理者在为企业确定使命时应重点考虑以下关键因素：1、历史与文化。。2、所有者和管理者的偏好。3、市场营销环境的影响。4、企业资源。5、核心能力和优势。

3、（二）企业使命说明书的要求使命说明书的总体要求是符合实际、具体明确、适应环境、与众不同、具有激励性。具体来说，应明确企业要参与的主要竞争领域，可从五个方面说明：行业领域，即从事的行业；产品和应用领域，即进人的产品与应用领域；能力领域，即可掌握技术或其他核心能力的领域；细分市场领域，即想要服务的市场或顾客类型；地理领域，即希望开拓的市场区域、国家或国家集团范围。二、建立战略业务单位一个战略业务单位有三个基本特征：它是一项业务和几项相关业务的集合，性质上可以和企业其他业务分开，并独立运作；它有自己的竞争者；它有专职的经理负责战略计划、利润业绩，并且有能

4、力控制影响利润的大多数因素。三、优化投资组合(一)波士顿咨询公司法(BostonConsultingGroupModel.BCG)1、概念与方法波士顿咨询公司(BostonConsulting7Group)是美国具有声誉的管理咨询企业，在20世纪60年代初期，首创和推广了成长—份额矩阵(Growth-ShareMatrix)方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额图3.3波士顿矩阵法：市场成长—份额矩阵波士顿矩阵图把

5、企业的战略业务单位分为四种不同类型的业务：（1）问题类(QuestionMarks)。（2）明星类(Stars)。（3）金牛类(CashCows)。（4）狗类(Dogs)。1、应用分析(一)通用电气公司法(theGeneralElectricModel，GE)1、概念与方法通用电气公司法是美国通用电器公司在波士顿矩阵法的基础上发展起来的一种战略业务投资组合评价方法，又称"多因素投资组合矩阵"，简称GE法。此方法对各项业务进行评估，主要根据两个变量，即行业吸引力和企业竞争力。7图3-4通用电器公司多因素投资组合矩阵1、应用分析企业竞争力强中弱行业吸引

6、力高高A.保持优势n以最快可行的速度投资n集中努力，保持力量，在最有吸引力部分重点投资B.投资建设n向市场领先者挑战n有选择地加强力量n加强薄弱地区C.有选择发展n集中有限力量n努力克服缺点n如无明显增长就放弃中D.选择发展n在最有吸引力部分重点投资n加强竞争力n提高生产力，加强获利能力E.选择/设法保持现有收入n保护现有计划n在获利能力强、风险相对低的部门集中投资F.优先发展/缩减n寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营低G.固守和调整n设法保持现有收入n集中力量于有吸引力的部门n保存防御力量H.设法保持现有收入n在大部分获利部门保持优

7、势n给产品线升级n尽量降低投资I.放弃n在赚钱机会最小时售出n降低固定成本，同时避免投资图3-5GE法分类战略一、制定成长战略1、密集型成长战略这是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会的战略。7市场渗透市场开发产品开发(多元化增长)现有产品新产品现有市场新市场图3-6是产品/市场发展战略矩阵密集型成长战略有三种类型：（1）市场渗透。（2）市场开发。（3）产品开发。1、一体化成长战略一体化发展战略是指企业为了要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化或者本行业水平一体化战略，将其业务范围向供或销的领域发展。（1）后向一体化

8、。（2）前向一体化。（3）水平一体化。2、多样化成长战略多样化成长战略是指企业进入目前所未涉足的经营领域和业务范围。（1）