绩效考核及奖金分配模型

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1、2011-9-21Roadmap有方科技绩效考核及奖金分配模型模型大纲一、考核对象二、考核方法三、考核内容四、KPI标准库与KPI逻辑图五、考核周期六、绩效成绩构成七、强制分布八、考核运用一、考核对象1.组织：以公司组织结构内规定的组织为对象。科室为三级单位，部门为二级单位，公司为一级单位。组织被考核时，主要以公司目标、部门目标的量化指标为主，一般不涉及定性考核指标。2.岗位：以各组织内部具体工作岗位的任职者为考核对象。岗位被考核时，主要以岗位职责、被分解继承的公司部门目标的量化指标为主，少量辅助以工作过程、行为特征、心理素质等定性考核指

2、标。如过程描述法、等级锚定法。优点：将考核内容按适用对象进行区分，在考核组织时可准确衡量员工集体的、共性的工作结果，以具体数据判断公司经营情况。考核岗位时，可将组织考核的指标以分解、转移的方式分配到与之相关的岗位，做到公司目标的连贯性。缺点：对没有绩效管理基础的公司，操作上比单一考核稍微复杂。需花时间具体培训。二、考核方法组织考核与岗位考核相结合的方法。以不同职层和管理岗位及非管理岗位进行划分，将组织考核成绩和岗位考核成绩按不同比例组合的方法。例：优点：提倡注重集体利益，无论任何人在岗位考核中表现如何，都会受到组织考核成绩的制约。职层越高

3、的，管理权力和风险越大的岗位，受到组织考核成绩制约效果越大。基层岗位在无法直接有效继承组织目标时，可通过组织成绩占个人成绩比例的方式将组织目标间接分配到各个岗位。缺点：对没有绩效管理基础的公司，操作上比单一考核稍微复杂，需花时间具体培训。另可能会有员工不理解，认为有失绝对公平，懒人吃大锅饭，引起反感心理。岗位职层岗类岗位考核比例组织考核比例文员基层非管理65%35%专员/工程师中基层非管理55%45%科长中基层管理45%55%高工/项目管理中层非管理45%55%部长中层管理40%60%总工程师高层非管理40%60%部长/总监高层管理35%

4、65%三、考核内容1.KPI以能直接完成、间接促使公司经营目标的量化考核指标为主，适用于组织考核和岗位考核。例如：KPI名称内容说明计算方式指标类型净利润额周期内净利润数量实际净利/目标净利*考核分直接完成类。可分解为销售额、成本率、普机毛利率、主打机毛利率等指标。出货量周期内销售的产品数量实际出货/目标数量*考核分直接完成类。可分解为新品出货量、主打机出货量等。新增优质销售渠道周期内新增加并达到出货量的代理商或直营店的数量新增数量-目标数量，按结果正负值加减考核分间接促使类。返修率或退货率周期内返修或退货的产品批次与总出货批次之比实际修

5、退率-目标修退率，按结果正负值加减考核分间接促使类。可分解为终检合格率、研发失误次数、来料合格率等新产品或新主打产品量周期内研发的新产品及销售达到某标准的新主打产品数量新增数量-目标数量，按结果正负值加减考核分直接完成类。准时交货率周期内准时生产入库的产品批次与总计划批次之比准时入库批次/计划生产批次*考核分间接促使类。可分解为采购准时率、生产计划准确率、人均产量、平均工时等。新增专利技术量周期内新增专利或使用新材料新技术新平台的数量新增数量-目标数量，按结果正负值加减考核分间接促使类。培训指数年度平均培训次数与受训人时与年度平均在职人数

6、之比的乘积实际指数-目标指数，按结果正负值加减考核分间接促使类。可分解为培训次数、培训人时、培训计划完成率等。人力资源指数周期内全体员工的年龄段、学历、专业、工作经验、岗位分布、在职年限等量化评分之和与全体员工之比。实际指数-目标指数，按结果正负值加减考核分间接促使类。三、考核内容2.目标考核将岗位职责所规定的工作内容量化后的数据目标为主的考核内容，主要用于岗位考核。适用于日常工作、周期报表、行政事务等。例如：目标名称内容说明计算方式工作延期次数在规定时间内延期完成的自订计划和上级交办工作的总数量。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核

7、分。工作延期总量周期内延期完成的自订计划和上级交办工作的拖延总天数实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。工作质量失误次数提交的工作结果因数据、规范格式、预期效果被上级或下游客户退回的次数实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。严重工作失误次数因工作质量造成公司经济损失，延误研发进度、生产、交货时负主要责任的次数。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。工作投诉因故意拖延、消极怠慢，不配合其他同事工作进度被投诉到上级主管，判定负有责任的次数。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。违规次数被上级主管、轮值主管、执勤人员发现

8、违反公司管理规定的次数。实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。出勤率周期内正班与加班时数之和与公司规定工时之比实际出勤/目标出勤*考核分，上限为考核分120%。三、考核内容3.过程考核将