项目人力资源管理.docx

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1、结合实际项目经验就项目人力资源管理作以下三点论述：1、重视人力资源计划的编制；2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设；3、人力资源的负荷和平衡的调节。 项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。信息系统以信息的集成为目标，功能的集成为机构，平台的集成为基础，人的集成为保证，可见在信息系统建设项目中，人的因素作用极为重要，项目中所有的活动都是由人来完成的，如何充分发挥每个人的作用，对项目的成败起着这关重要的作用。 项目人力资源管理主要过程包括以下内容： 1、组织计划编制：识别项

2、目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划； 2、组建项目团队：获取项目所需要的人力资源； 3、项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效； 4、管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目的绩效  一、人力资源计划的编制 俗话说，凡事预则立，人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。XXX业务管理信息系统是一个庞大而又复杂的系统工程，其涉及软件开发、设备采购和系统集成几个方面，同时也需要流程再造、标准化方面的人才。什么时候项目需要什么样

3、的人，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放这是项目启动之初就要考虑的问题。根据项目的特点，我组织项目团队最后定义了基于不同层次的责任分配矩阵，以充分定义项目组每一个成员的角色和职责。从我的视角出发，我分别就软件开发、设备采购和系统集成指定了负责人，而每一个负责人又在自己负责的那一个矩阵内详细编制RACI图。考虑到权力、职责和边界问题，我充分考虑了角色的透明性，以防止组织界面、职责的模糊不清，出现相互推诿的现象。同时赋予每个项目团队成员相应的权力，让团队成员

4、的权力和他们的职责相匹配，提高项目绩效。 为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，我组织项目团队编制了人力资源柱状图。项目分为7个里程碑，那么在不同的里程碑投入的人员是有侧重的。在第一里程碑合同谈判阶段那么投入的就是合同谈判人员，有时还有要求公司高层支援合同谈判专家；在第二里程碑需求调研阶段投入的就是系统分析人员和调研人员。我用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间，释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助。 二、以人为主，但不以个人为主

5、，强调项目团队的建设 任何项目的建设都是以人为主的，没有了人，就不会有项目的成功。XXX项目涉及 Suse Linux、DB2、IBM小型机，思科/华为高端网络设备等众多软、硬件设备。众所周知，Linux是今后一个发展热门，毫无疑问也是每一个项目团队成员渴望了解和掌握的知识模块，但是项目是一个涉及很多方面的项目，不能够将我的项目成员全派到Novel进行Linux的培训，所以就有分工，不同的项目成员根据专业、特长、学习能力被分派到不同的知识模块，实际上，我们派三人去Novel公司进行Linux的培训，派三

6、人去IBM进行DB2的培训等，而在今后的项目进行过程中互相学习、提高，取长补短。 项目团队是一个有机的整体，下一环节工作的顺利进行和上一环节的工作是紧密相连、环环相扣的，一个人的工作有时很大程度上是依赖于其他人工作的完成才能开始的。在XXX项目中，软件开发有大量的基础业务数据需要处理，诸如购、销、调、存等等，数据量是巨大的，有时一个分公司带上来的基础数据摞起来类就有好几米高！在需求调研过程中形成了大量的数据，同时对XXX的资产、资财本身数据的处理也是一个艰巨的过程。虽然在项目中我尽量用McGregor的

7、Y理论来对项目团队成员进行管理，但是对个别成员在必要时我也会毫不犹豫地动用McGregor的X理论。在前述XXX的资产、资财数据的处理过程中，有个别成员工作不努力，态度不认真，不仔细，导致最后总结出来的数据与实际数据相差较大，并因为该成员迟迟不能交出合格的、他负责的那一部分数据，导致一定的返工和工期延误，在多次教育无果的情况，我与公司人力资源部门进行了协商，将其从项目部清出，退回公司职能部门由公司职能部门进行最终处理；同时，要求公司人力资源部门调拨工作认真、有类似项目经验的同事加入项目部，确保项目如期、

8、按时、保质完成。 三、人力资源的负荷和平衡的调节 XXX项目是一个历时比较长的项目（前后历时3年），所以项目的人力资源也不是一下就投进去的。项目前期主要是做需求分析和系统架构，所以系统分析人员和系统架构人员，调研员是这个项目中投入最多的时候。在前期的4条线路的需求调研过程中，投入了16个系统分析人员和调研人员；而此时，相应的软件和集成工程师只是做一些前期的系统培训和准备工作。 在前段时间的全国推广阶段（第六里程碑），为了加快进度，XXX方面